Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | доктор экономических наук |
| Автор | Календжян, Сергей Оганович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний"
АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА При Правительстве Российской Федерации
На правах рукописи
КЛЕНДЖЯН СЕРГЕЙ ОГАНОВИЧ
АУТСОРСИНГ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОНОМОЧИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени
доктора экономических наук
Москва-2003
Работа выпонена на кафедре экономической теории и политики Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
Научный консультант: академик РАН
Аганбегян Абел Гезевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,
член-корреспондент РАН Клейнер Георгий Борисович
доктор экономических наук, профессор Баранов Эдуард Филаретович
доктор экономических наук Зломанов Леонид Павлович
Ведущая организация: экономический факультет Московского,
государственного университета им. М.В. Ломоносова
Защита состоится 17 октября 2003 г. в 14 часов в ауд. 512 на заседании Диссертационного совета Д 504.001.01 в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по адресу: 119571, г. Москва, проспект Вернадского, 82.
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Автореферат разослан 15 сентября 2003 г.
Ученый секретарь
Диссертационного совета Д 504.001.01 кандидат экономических наук
Засько В.Н.
йЗ^Д 117%
Общая характеристика работы
Актуальность исследования.
Укрепление рыночной экономики в России, расширение ее участия в международном бизнесе повышают требования к уровню управления отечественными компаниями, к применению в управлении современных технологий менеджмента. К таким технологиям, получившим широкое распространение в передовых компаниях на рубеже XX и XXI вв., относятся аутсорсинг и делегирование пономочий, которые составляют тему проведенного исследования. В работе эти проблемы рассматриваются в двух аспектах: в рамках компании (делегирование пономочий) и вне нее (аутсорсинг: внешний и внутренний).
Эти важнейшие аспекты деятельности компаний слабо освещены в отечественной литературе по менеджменту и нуждаются в допонительных научных исследованиях применительно к развитию российских предприятий и организаций.
Аутсорсинг, по мнению автора, это современная форма ведения предпринимательской деятельности, основанная на передаче на длительный срок другой компании (аутсорсеру), исходя из стратегии развития компании-заказчика, части управленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов, если аутсорсер может эффективно выпонить эти функции и использовать переданные ресурсы в интересах заказчика.
Аутсорсинг начал развиваться в США около 20 лет назад в сфере информационных технологий, а затем распространися и на традиционные биз-несы (автомобильная, авиационная, легкая, пищевая, нефтяная промышленность и др.). В работе показано, что возникновение аутсорсинга - это закономерный этап эволюции менеджмента и логики развития бизнеса, вызванный усложнением объектов управления, созданием принципиально новых средств коммуникации и информационных технологий, а также усилением конкуренции в условиях глобализации мировой экономики. .В настоящее время аутсорсинг - это один из наиболее быстро развивающихся видов предпринимательской деятельности. Теоретическая разработка основных принципов и практических рекомендаций для применения аутсорсинга стала востребованной и в развивающейся российской экономике. В диссертационном исследовании показано, что наряду с внешним аутсорсингом в современных условиях функционирования российских компаний особую актуальность приобретает внутрифирменное делегирование пономочий, которое позволяет повысить конкурентоспособность компании, а также развивает инициативу и предприимчивость сотрудников.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка и применение в условиях России новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность компаний и рост конкурентоспособности бизнеса на основе аутсорсинга и делегирования пономочий в рамках компании.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решают^я^следую-
щие задачи:
- разработка новых методов ведения предпринимательской деятельности российскими компаниями, которые позволяют инициировать использование собственных и внешних ресурсов для достижения их стратегических целей развития;
- теоретическое обоснование методов изменения менеджмента российских компаний, основанных на системном применении аутсорсинга и делегирования пономочий и обобщение передовой практики;
- выявление основных направлений использования аутсорсинга и делегирования пономочий в практической деятельности современной компании.
Предметом исследования являются вопросы теории, методологии и практики разработки и использования аутсорсинга и делегирования пономочий в деятельности российских предприятий, основанные на положительном опыте компаний передовых западных стран.
Объектом исследования являются промышленные компании крупного, среднего и малого бизнеса, в деятельности которых применяются или могут использоваться методы аутсорсинга и делегирования пономочий.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования служит теория и практика корпоративного управления, стратегического менеджмента, управления персоналом, а также методика системного анализа социально-экономических процессов, изменения менеджмента, реструктуризации предприятий и реинжиниринга бизнес-процессов, которые представлены в трудах отечественных и зарубежных ученых и практиков. При этом использовались нормативные акты Российской Федерации, связанные с развитием предпринимательства и управления компаниями.
Информационной базой проведенной работы служили данные Госкомстата России, международных справочников, отчетности предприятий, расчеты и исследования автора.
Методы исследования. В работе используются методы научного системного анализа и синтеза, декомпозиции и обобщения, а также экономического анализа и сравнения.
Научная новизна работы:
- разработана концепция ведения предпринимательской деятельности на основе системного применения аутсорсинга и делегирования пономочий;
- обоснована стратегия развития конкурентоспособности компании путем применения принципа дуализма делегирования пономочий (в рамках компании и вне нее) с целью максимизации эффективности использования внутренних и внешних источников роста бизнеса;
- разработаны методологические принципы необходимой трансформации менеджмента российских компаний в условиях усиления конкуренции и развития процессов глобализации мировой экономики;
- разработаны и реализованы прикладные методы применения аутсорсинга и делегирования пономочий в российских компаниях;
- разработаны положения обучающего консультирования, которое обеспечивает встраивание методов аутсорсинга и делегирования пол-
номочий в практику деятельности предприятий промышленности и других отраслей экономики.
Предпосыки исследования. Интерес автора к изучению теории делегирования пономочий и ответственности развивася в процессе многолетней (с 1995г.) совместной работы с профессором Рейнхардом Хёном и доцентом Гизелой Бёме, которые возглавляли Институт менеджмента в г. Бад Гарцбург (ФРГ) и являются разработчиками гарцбургской модели управления. И в результате совместной научной, учебно-методической и консультационной деятельности автором совместно с Г. Бёме была издана серия книг Евро-менеджмент для России. В книгах нашли отражение результаты исследований, а также многочисленные примеры из практики работы предприятий промышленности и других отраслей экономики России1.
Существенное значение для проведения представленных в диссертации результатов имели исследования автора в Йоркском университете г. Торонто (1990 г. и 2001 г.) и в бизнес-школе IESE университета Наварры г. Барселона (1996 г.).
В результате исследований, в первую очередь на основе канадских и американских источников, была подготовлена и издана в 2001 г. первая книга в России, посвященная аутсорсингу2. Дальнейшая научно-исследовательская работа автора была посвящена синтезу аутсорсинга и делегирования пономочий, результаты которой были обобщены в последней монографии автора3. На основе принципов аутсорсинга и делегирования пономочий под руководством автора в 2000 г. была организована Высшая школа корпоративного управления (ВИЖУ) в рамках Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которую к настоящему времени по программам профессиональной переподготовки в области менеджмента, кадров и МВА окончили более 2000 руководителей компаний, предпринимателей и специалистов.
В результате предлагаемые методы аутсорсинга и делегирования пономочий вначале апробировались непосредственно в Высшей школе корпоративного управления, а затем внедрялись в компаниях, которые изменяли менеджмент на основе знаний и навыков, полученных их руководителями в Школе. При этом процесс обмена знаниями и практическим опытом между сотрудниками Школы и слушателями приобретал форму колегиального сотрудничества, которое является сердцевиной теории делегирования пономочий и ответственности.
Апробация результатов исследования. Основные положения работы были освещены в выступлениях на международных и всероссийских симпо-
1 Г. Бёме, С. Календжян. Теория и практика делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. - М.: ИД МЕЛАП, 2002;
Г. Бёме, С. Календжян. Делегирование пономочий и ответственности: замещение, консультирование, контроль. - М.: ИД МЕЛАП, 2002;
Г. Бёме, С. Календжян. Межличностные коммуникации при делегировании пономочий и ответственности. - М.: ИД МЕЛАП, 2002;
Г. Бёме, С. Календжян. Практикум делегирования пономочий и ответственности. - М.: ИД МЕЛАП, 2002.
2 С.О. Календжян. Аутсорсинг. Делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: КАТАЛОГ, 2001.
3 С.О. Календжян. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003.
зиумах, конференциях, семинарах, круглых столах, вт.ч. в рамках Европейской экономической комиссии ООН на тему Реструктуризация промышленности в Европейских странах с переходной экономикой: накопленный опыт и перспективы (Швейцария, г. Женева, Дворец наций, 12*43 феврайя 2002 г.), на шестой международной конференции по дистанционному образованию (Россия, г. Москва, 25-27 ноября 1998 г.), на международном семинаре Методы обучения менеджеров и специалистов российских предприятий (ФРГ, г. Бад Гарцбург, 8-20 октября 2002 г.), на пятом отраслевом координационном совещании ОАО Газпром (Россия, г. Москва, 31 мая-4 июля, 1999), на первой Всероссийской научно-практической конференции Информационные технологии в России XXI века (Россия, г. Москва, 27-28 сентября 2000 г.), на международной конференции Стратегические альянсы в образовании и бизнесе (Испания, о. Тенерифе, 2-9 ноября, 2001 г.), на Всероссийской научно-практической конференции Роль информационных технологий при обучении по программам MB А (Россия, г. Москва, МЭСИ, 30-31 января, 2003 г.), на международной конференции Современные технологии управ-' ления предприятием, (ФРГ, г. Мюнхен, 25-29 июля 2003 г.).
Практическая значимость работы определяется необходимостью и возможностью широкого использования российскими компаниями методов аутсорсинга и делегирования пономочий для развития их конкурентоспо^ собности на отечественных и мировых рынках. Разработанные автором прикладные методы, практические схемы и агоритмы обучающего консультирования позволяют включить аутсорсинг и делегирование пономочий в арсенал методов управления и ведения предпринимательской деятельности российскими компаниями.
Результаты проведенного исследования нашли отражение в учебных программах и лекциях, проводимых автором в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, а также в большом числе ком- . паний России и стран - членов СНГ. Предлагаемые методы применяются на многих предприятиях промышленности и других отраслей экономики России. Корпоративные учебно-внедренческие программы на основе разработанных автором методик проводились для руководителей различных рангов и специалистов следующих компаний: ОАО Новолипецкий металургический комбинат, г. Липецк; ОАО МГТС (Московская городская телефонная сеть); ОАО ГАЗ, г. Нижний Новгород; ЗАО Мосфундаментстрой-6, г. Москва; АК Управление строительством Вилюйской ГЭС-Ill, г. Мирный; ОАО Альметьевский насосный завод, г. Альметьевск; ОАО Ковров-ский электромеханический завод, г. Ковров; ОАО Концерн "Стирол", г. Горловка (Украина); ОАО Атайэнерго, г. Барнаул; АОЗТ Электрогор-скмебель, г. Электрогорск; Кумертауское авиационное производственное предприятие, г. Кумертау; ЗАО Картонтара г. Майкоп; ЗАО НГТ-Энергия, г. Славянск-на-Кубани; ЗАО Косми (г. Москва); ЗАО Баштор-годежда (г. Уфа); ЗАО Энергомаш (г. Калуга); ОАО Трубодеталь (г. Челябинск); ОАО Знамя (г. Кисилевск); ЗАО Корде (г. Краснодар) и др.
Публикации. По материалам диссертации автором опубликованы более 20 научных работ общим объемом более 40 п. л., в том числе 6 книг (из них 4 в соавторстве).
Объем и структура работы. Работа состоит из 7 глав, введения, заключения, списка использованной литературы.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В первой главе Новые технологии менеджмента в условиях усиления конкуренции и глобализации мировой экономики показана практическая значимость и актуальность процессов делегирования пономочий и аутсорсинга для российских компаний, ведущих бизнес на отечественном и международном рынках.
Автор обосновывает тезис о том, что необходимо уделить повышенное внимание подготовке предприятий промышленности и других отраслей экономики России к вступлению в ВТО и расширению масштабов глобализации бизнеса. В этой связи опережающими темпами необходимо проводить прикладные работы с целью принципиального подъема уровня менеджмента. При этом придается большое значение современным формам и методам обучения персонала российских компаний с целью последующего применения этих методов в предпринимательской деятельности.
В связи с предстоящим вступлением России в ВТО возникает очень важный вопрос: сумеют ли российские предприниматели поднять уровень менеджмента своих компаний, чтобы выстоять в конкурентной борьбе с иностранными фирмами?
На основе проведенного исследования выделяются ключевые проблемы адаптации отраслей экономики России к требованиям ВТО. Усиление ценовой конкуренции на рынках создает трудности для ряда отраслей отечественной экономики, включая сельское хозяйство, автомобилестроение, авиастроение, банковский и страховой бизнес. Защитная реакция в виде лограниченного протекционизма представляется бесперспективной, поскольку он отрицательно скажется на экономике в будущем. Потребуются значительные усилия для дальнейших, структурных изменений, расходов на обучение и переквалификацию персонала. Кроме этого существует угроза увеличения безработицы.
В работе показано, что российские компании имеют реальные возможности для того, чтобы преодолеть отставание в области производства конкурентоспособных товаров и услуг на национальном и международном уровнях. Главный фактор - это необходимость повышения знаний и навыков высших управленческих кадров в области современных методов ведения предпринимательской деятельности и менеджмента. Одновременно российским компаниям предстоит направить усилия на модернизацию и замену устаревшего оборудования, сделать более современным модельный ряд выпускаемых товаров и добиться, чтобы их качество соответствовало требованиям международного рынка, освободиться от груза непрофильных и неперспективных направлений деятельности. В острейшей конкурентной борьбе необ-
ходимо научиться продвигать свои товары иа новые отечественные и зарубежные рынки, грамотно вести работу со своими брэндами. Конкуренция требует отказаться от неэффективных видов производства и сосредоточить усилия на том, что получается лучше, чем у других. Это путь и к повышению качества выпускаемой продукции и к росту экспорта.
Среди наиболее существенных итогов исследования процессов изменения и развития управления компаниями в условиях глобализации автором выделены:
- изменения в природе сравнительных конкурентных преимуществ компас ний промышленно развитых государств в направлении мобильности факторов производства и их доступности вне национально-государственных границ;
- новые отличительные черты в характере управления производственным процессом и бизнесом в целом, когда в результате глобализации мировой экономики качественно новой моделью управления компаниями стал аутсорсинг, охвативший тысячи фирм развитых стран мира;
- серьезные изменения стратегии организации, развития бизнеса и управления человеческими ресурсами, при которых распространенным явлением становится раздробление производственного процесса в географическом аспекте на базе аутсорсинга и миниатюризацией его отдельных стадий и операций.
Применение аутсоринга позволяет достичь преимуществ в жесткой конкурентной борьбе. Главным источником этих преимуществ является использование ресурсов (материальных и что очень важно - нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.
Практическое внедрение аутсорсинга предполагает наличие компании, ' которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании партнера, которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентовЧ заказчика и испонителя аутсорсинга. Принципиально важно, чтобы эти отношения являлись стратегическим выбором сторон и имели длительный период действия. Кроме того, аутсорсинговые отношения предполагают очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность аутсор-сера за действия или бездействие значительно выше по сравнению с контрактами купли-продажи. Предпосыкой для вступления в аутсорсинговые отношения служит взаимная выгода сторон. Заказчик дожен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Испонитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса.
Аутсорсинг предполагает передачу испонителю не только пономочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям - партнерам по бизнесу. Аутсор-сер отвечает за контроль качества, сроки поставки товаров и предоставления услуг. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока, например, по изготовлению пресс-форм и
штампов, или составлению и поддержке веб-сайта компании, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой компании. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и людские ресурсы аутсорсеру на срок действия договора.
Таким образом, аутсорсинг - это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперацией, базирующихся на догосрочных стратегических решениях. При этом степень риска передачи части бизнес-функций зависит от возможности влияния компании - заказчика аутсорсинговых услуг на компанию-аутсорсера. Кроме отпочковывания своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах: степень контроля внешних бизнесов может варьироваться от 100 % до 0 (см. рис. 1).
Рис. 1. Участие в капитале аутсорсера
На основе проведенных исследований показано, что развитие аутсорсинга приводит к прозрачности бизнеса. Создаются условия для соизмерения затрат и результатов, это приводит к росту эффективности управления компанией.
В основе стратегии аутсорсинга находится принятие управленческого решения, которое влияет на возможность самостоятельного производства или покупку продукции (размещение производства) на стороне. Это актуально для уже выпускаемых товаров и вдвойне важно для новых видов изделий, которые востребованы рынком. В условиях, когда разработана спецификация товара, нужно оценить свои возможности по производству и сравнить эти результаты с предложениями внешних испонителей.
Вывод непрофильных активов не является самоцелью. Надо оценить эффективность своих возможностей и сохранить то, что соответствует конкурентным преимуществам. Непрофильная часть при определенных условиях может стать самостоятельным успешным бизнесом в рамках компании. Создается диверсифицированная компания, которая является преуспевающей во многих направлениях бизнеса. В кризисные периоды такая компания имеет резервы для маневра и сохранения своих позиций. Поэтому создание консорциумов и альянсов, где нет жестких обязательств, а доминируют опреде-
ленные общие интересы, позволяет быстро реализовывать бизнес-идеи, которые находятся на стыке различных проблем.
В работе показано, что развитие аутсорсинга носит глобальные масштабы. По оценкам специализированных американских организаций, Outsourcing Institute и Michael F. Corbett & Associates, суммарная величина аутсорсинга в 2001 г. была равна 3,7 трн. дол. и достигнет в 2003 г. 5,1 трн. дол. При этом США затратили в 2001 г. на аутсорсинг 68% от общей суммы, а Европа - 16%. Однако динамика процесса аутсорсинга развивается в пользу Европы. По прогнозам в 2003 г. ее доля в мировом аутсоринге составит 23%. Это во многом связано с динамикой курса евро по отношению к долару. Принципиальное значение имеет учет того факта, что основными заказчиками (68% общей суммы затрат на аутсорсинг) являются крупнейшие мировые компании с оборотом более 500 мн. дол. в год. В свою очередь крупнейшими испонителями аутсорсинговых контрактов являются азиатские страны, а среди них, наряду с лазиатскими тиграми, набирают мощь Китай и Индия. Поэтому мировые форумы по аутсорсингу 2003 г. будут проходить в этих странах.
Сводные мировые оценки объемов затрат на аутсорсинг (в %) представлены на рис. 2. Здесь выделены семь крупных направлений использования аутсорсинга:
---2001 ...... 2003
1. Производство 5. Управление человеческими ресурса-
2. Сервис ми
3. Маркетинг и продажи 6. Финансы и бухгатерия
4. Информационные технологии 7. Управление имуществом
Рис 2. Глобальные оценки затрат на аутсорсинг по функциям (в %)
В России аутсорсинг делает лишь первые шаги в сфере оффшорного программирования, сервисных услуг и производства.
В работе подчеркивается необходимость освоения технологий аутсорсинга российскими компаниями для того, чтобы быть востребованными в наиболее быстро развивающейся сфере предпринимательства в глобальной экономике.
Во второй главе Применение аутсорсинга и делегирования пономочий для развития конкурентных преимуществ компании раскрываются возможности, которые позволяют российским компаниям найти свои ниши на рынке на основе использования передовых технологий управления бизнесом. Конкуренция заставляет принципиально менять поведение компании в отношениях с внешней средой. Объективно оценивая свои ключевые компетенции, компания дожна определить собственные главные факторы успеха и сконцентрироваться на их развитии и использовании.
На основе проведенного анализа обоснованы факторы, влияющие на применение аутсорсинга для повышения конкурентоспособности компании:
1. Недостаточность на рынке необходимых ресурсов, товаров и услуг. Другими словами, отсутствие конкуренции (монополизм) отрицательно влияет на развитие аутсорсинга, даже если экономические расчеты доказывают целесообразность его использования. В экономике дефицита и отсутствия конкуренции аутсорсинг не нужен. В то же время наличие выбора 6 приобретении активов на рынке создает предпосыки для принятия экономически оправданного решения в пользу аутсорсинга.
2. В условиях, когда ситуация на рынке неустойчивая, отмечаются трудности с принятием решений и согласованием положений аутсорсинго-вых контрактов. Это связано в первую очередь с возрастанием риска из-за сложности прогноза динамики рынка.
3. Неустойчивость конъюнктуры на рынке, в частности недостаточный спрос, отрицательно влияют на развитие аутсорсинга и наоборот его уверенная динамика, хорошая конъюнктура рынка стимулируют расширение использования аутсорсинга.
4. При ведении деловых операций в небольших объемах использование аутсорсинга может себя не оправдать. В этом случае целесообразно применять контракты купли-продажи. Аутсорсер может не обеспечить того объема поставки товара или услуг, который необходим для увеличения прибыльности.
5. Использование аутсорсинга является стратегическим 'решением высшего руководства компании и входит в компетенцию корпоративного управления и поэтому является составным элементом стратегии развития компании.
6. Анализ интелектуального капитала и материальных ресурсов, находящихся в распоряжении компании, ведет к пониманию того, что конкурентные преимущества компании основываются на ресурсах и компетенции, которые вырабатываются внутри компании. Поэтому аутсорсинг неключевых направлений деятельности фирмы может считаться важнейшим принципом при поиске путей повышения конкурентоспособности компании. Принимая решение об аутсорсинге, компания экономит ресурсы (время, деньги, внимание руководства), необходимые для основного производства, для создания конкурентных преимуществ.
7. В условиях глобализации удержать позиции на рынке компания может только путем обучения, освоения новых бизнес технологий. Если подходить к вопросу о развитии аутсорсинга с этой точки зрения, то поставщики
комплектующих и материалов могут играть ключевую роль в развитии конкурентных преимуществ заказчика.
Важным результатом работы является исследование дуализма делегирования пономочий, который выражается в его применении в рамках компании и вне нее.
Под делегированием пономочий в рамках компании понимается четкая и формализованная (насколько это необходимо) передача четко сформулированных пономочий сотрудникам. И только вследствие наделения правом принимать решения в рамках установленных пономочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Важнейшим системным эффектом для компании становится выработка навыков колегиального сотрудничества, которое на практике выражается в развитии горизонтальной плоскости производственных отношений между колегами. При таком подходе удается на практике реализовать единую корпоративную культуру ведения бизнеса всеми подразделениями компании. Освобождение менеджеров высших уровней от работ, которые можно возложить на сотрудников более низкого ранга, позволяет найти внутренние резервы для развития компании. Идет постоянный поиск оптимальных решений с вовлечением персонала в процесс нахождения этих решений. При этом, для того чтобы не было самоуправства и произвола, дожна быть построена стройная система, охватывающая все корпоративные связи, как по вертикали, так и по горизонтали.
Ключевой вывод, который сделан автором, сводится к следующей формулировке: основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что он является частью стратегии управления компанией, а не только видом партнерского взаимодействия или кооперации. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутри корпоративных процессов и внешних отношений компании.
При применении аутсорсинга компании, как правило, разрабатывают собственные схемы их реализации. В диссертации обосновывается использование трех видов аутсорсинга:
- полный аутсорсинг (фирма передает аутсорсеру, например, выпонение операций в сети Интернет: сюда входит разработка веб-сайта, его напонение и поддержание);
- частичный аутсорсинг: предприятие передает часть своих непрофильных функций (например, разработку веб-сайта), но выработка стратегии ее использования и поддержки остаются внутренним делом заказчика;
- усовершенствованный аутсорсинг, при котором фирма, имеющая известность на рынке, передает сторонним компаниям ряд важных функций, в т. ч., например, весь цикл производства конечной продукции и логистику, оставляя себе такие функции, как инновация, дизайн, маркетинг и продажи, а также общие диспетчерские функции.
Развитие разных форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х гг. понятия лаутсортинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing (ВРО),
которое трактуется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом.
Например, используя технологию аутсорсинга бизнес-процессов, ведущий производитель тяжелых тягачей американская корпорация лInternational, выходит на новые рынки (Бразилия, Австралия, Южная Африка). Аналогичные планы она имеет и по отношению к России. лInternational поностью передает в аутсорсинг производство тягачей, при этом не создается совместное предприятие и не приобретаются активы. Заказчик осуществляет контроль качества, соблюдение технологий и дизайна, затем покупает у аутсорсера товар и продает его, а также заботится о сервисном обслуживании. Уровень менеджмента российских компаний дожен быть достаточным для того, чтобы иметь возможность испонить аутсорсинговые контракты. Это относится как к предприятиям промышленности, так и к другим отраслям экономики России.
В третьей главе диссертации Организационные и экономические проблемы развития рынка услуг по аутсорсингу рассматриваются основные процессы, связанные с организацией подготовки аутсорсинговых контрактов, а также практический опыт применения аутсорсинга в российских компаниях.
В работе подробно проанализированы основные параметры соглашений по аутсорсингу, а также существенные проблемы по их заключению и реализации. На основе проведенного исследования показано, что преимущества аутсорсинга могут быть реализованы в рамках трех основных корпоративных стратегий, ядром которых выступает управление человеческими ресурсами.
Первая стратегия имеет целью уменьшение числа занятых, в результате чего улучшается качество управляемости компанией.
Вторая стратегия преследует цель изменения характера работы сотрудников в компании: объем работы и число сотрудников на некоторых, обычно непрофильных участках, уменьшается, а на других, определяющих коренные компетенции, увеличивается.
Третья стратегия носит догосрочный характер и включает в качестве предварительных этапов две первые стратегии. Она предполагает систематическую деятельность высшего руководства по вовлечению сотрудников в реализацию корпоративной стратегии роста конкурентоспособности компании на основе глубоких структурных изменений. Эти структурные изменения могут (и дожны) включать установление четких пономочий и ответственности функциональным и линейным подразделениям, трансформацию ряда подразделений компании в бизнес-единицы, ориентированные на рынок и готовые к конкуренции. Эти действия могут быть осуществлены в рамках системы колегиального сотрудничества, являющегося той питательной средой внутри компании, в которой формируются и развиваются предпосыки аутсорсинга и создается новая корпоративная культура предпринимательства.
Аутсорсинг рассматривается не только с позиций управления человеческими ресурсами, но и с позиций повышения эффективности по другим
направлениям: качество, экономия материальных ресурсов и др.
Автором проанализирован процесс обоснования проекта аутсорсинга. При подготовке такого проекта вырабатывается документ, называемый Миссия, цели и задачи аутсорсинга. В нем освещаются следующие основные аспекты:
Х стратегия компании, которая стимулирует установление и развитие отношений по аутсорсингу и делегированию пономочий;
Х процессы, которые передаются в аутсорсинг;
Х отношения заказчика и испонителя в ходе реализации контракта;
Х связи между бизнес-процессами, которые переданы внешнему испонителю и основными направлениями деятельности компании;
Х ожидаемые результаты и выгоды для заказчика от заключения аутсорсингового контракта;
Х масштабы и сроки сотрудничества. Основные рынки, на которые распространяется контракт - национальный, международный и т.д.;
Х возможные риски по проекту, обязательства сторон и штрафные санкции при срыве условий договора и премиальные при высоких результатах выпонения соглашений;
Х ожидаемое время действия контракта и возможности по его пролонгации.
В документе дожны быть отражены выгоды и преимущества для всех участников проекта как внутри фирмы, так и вне нее. Это позволяет увеличить вероятность успешной реализации аутсорсингового контракта.
Важнейшей составной частью этого документа является раздел Значимость проекта, который помогает сотрудникам компании понять, зачем руководство предполагает передать в аутсорсинг рассматриваемый процесс, какие конкретно выгоды это даст компании. Кроме этого в документе указываются основные виды функций и работ, которые будут возложены на аут-сорсера.
В диссертации показано, что процесс принятия решения о передаче каких-либо функций в аутсорсинг дожен пройти 4 этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей потенциальных аутсор-серов; подготовка решения; принятие решения (рис. 3).
На этапе 1 компании необходимо всесторонне оценить свои возможности, найти скрытые ресурсы для развития, в том числе изменение мотивации и менеджмента. Если можно обеспечить быстрое освоение нового изделия и добиться приемлемой для рынка цены, то к аутсорсингу можно будет не прибегать, так как в любом случае аутсорсинг связан с определенным риском.
На этапе 2 необходимо исследовать ситуацию на рынке, провести анализ возможностей поставщиков. В рамках этого анализа необходимо изучить экономическое положение как в целом в промышленности, так и в своей конкретной сфере деятельности. Кроме анализа состояния потенциальных поставщиков, необходимо оценить качество их продукции, собрать сведения о репутации. Важное значение имеет корпоративная культура, уровень образования высших управленческих кадров потенциального партнера. Как в Рос-
сии, так и за рубежом при выборе аутсорсера необходимо иметь поные сведения о состоянии его корпоративного управления. Сюда входит структура собственности, прозрачность финансовой отчетности, наличие независимых директоров в составе правления компании и др.
Оценка собственных возможностей компании Оценка структуры стоимости изделия Выработка модификаций производственного процесса Оценка собственных возможностей |
Оценка возможностей аутсорсеров Оценка ситуации на своих сегментах рынка (бенчмаркинг) Анализ цен и условий выпонения заказа
Подготовка решения Сопоставление внутренних и внешних возможностей Построение финансовых моделей Оценка прибыльности и рисков
Принятие решения План выпонения контракта Программа управления проектом Выработка механизма мониторинга
Рис. 3. Процесс выработки решения об использовании аутсорсинга
Затем можно приступить к этапу 3 - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно высокая прибыльность чревата высоким уровнем риска.
Поэтому на этапе 4 высшее руководство компании на основе результатов анализа и учета всех плюсов и минусов принимает решение. При окончательном выборе аутсорсера утверждается план выпонения проекта и назначается его руководитель, кроме этого определяется механизм мониторинга и логистики успешной реализации многолетнего аутсорсингового договора. Решающее значение на этапе 4 имеет практика разработки необходимых схем и приемов контроля за процессом поставок товаров и услуг испонителем аутсорсингового договора. В ряде случаев заказчик получает право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним.
В работе рассматриваются методологические вопросы обоснования стоимости проектов аутсорсинга. В соответствии с подходом по альтернативной стоимости затраты на проект, передаваемый фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда дожны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами.
Графическая илюстрация экономической целесообразности аутсорсинга представлена на рис. 4. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сдеки.
Случается, что отдельные контракты могут быть более выгодны только одной из сторон.
В работе подчеркивается, что обычно контракты по делегированию пономочий подписываются в случае, если стоимость услуг аутсорсера как минимум на 15-20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет при сопоставимом качестве.
Число сделок на рынке, (2
Рис. 4. Схема целесообразности заключения аутсорсингового контракта
Стоимость рабочей силы остается важнейшим элементом цены аутсорсингового проекта. Хотя объем продаж аутсорсинговых услуг в странах Запада растет более чем на 16% ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке увеличивается лишь на несколько процентов в год. Это означает, что компании-аутсорсеры будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо приглашать для их выпонения специалистов с невысокой квалификацией. Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, испонители аутсорсинговых контрактов не заинтересованы в существенном повышении цен на свои услуги.
Большое внимание уделено исследованию проблем учета и разделения рисков и вознаграждения при разработке и реализации аутсорсинговых проектов. Нахождение решений, которые учитывают интересы заказчика и испонителя аутсорсингового проекта, напрямую связано с оценкой эффективности проектов по аутсорсин!у. Не следует передавать сторонней фирме выпонение функций, которые четко не сформулированы.
Наряду с крупными успехами в применении аутсорсинга встречаются случаи, когда не удается получить дожный результат. Ключевыми факторами, сдерживающими использование аутсорсинга в практике управления компаниями, являются: риск передачи слишком многих важных пономочий в одни руки и опасность возникновения зависимости от испонителя
договора; угроза отрыва руководящего звена от деловой практики и потеря контроля над бизнесом; угроза утечки конфиденциальной информации.
В работе исследованы причины неудач отдельных проектов по аутсорсингу, которые можно сгруппировать по следующим критериям:
Х аутсорсинг рассматривается руководством компании как тактический прием, а не как стратегическое решение развития бизнеса;
Х при практической реализации договора стороны проявляют скорее противостояние, чем сотрудничество, т.е. личные интересы превосходят интересы партнера;
Х отсутствует альтернативный подход при установлении стоимости проекта.
В этой связи обосновываются четыре правила для обеспечения успеха аутсорсингового контракта. Для этого необходимо:
1. Стремиться к формированию заказчиком и испонителем совместного видения проекта и отражению его в контракте;
2. Включать в договор ряд показателей, которые стимулировали бы фирму - испонителя аутсорсинговых услуг обеспечивать достижение целей заказчика;
3. Установить четкий механизм взаимной связи между заказчиком и испонителем в ходе выпонения контракта;
4. Разработать план взаимодействий на случай форс-мажорных обстоятельств и схему расторжения контракта.
В диссертации обосновывается необходимость формирования отечественного рынка услуг по аутсорсингу. Это обусловлено в частности следующими причинами:
1. Большинство старых предприятий промышленности России создавались по принципу самодостаточности, без учета факторов конкурентоспособности. Поэтому им предстоит кардинально изменить организацию предпринимательской деятельности, в том числе с применением аутсорсинга.
2. Существенное отличие российских компаний от западных аналогов состоит в наличии многих видов непрофильных активов и неконкурентоспособных производств. Поэтому использование аутсорсинга в России позволит многим компаниям концентрировать внимание на главных целях и задачах развития; второстепенные функции и непрофильные активы могут быть выведены за их пределы. В этом случае компания-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать все собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении своих стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.
3. Аутсорсинг позволит поднять уровень эффективности использования имеющихся производственных мощностей и кадрового потенциала. При этом будут развиваться специализированные фирмы, проявляющие дух предпринимательства путем предложения многообразия аутсорсинговых услуг.
4. Аутсорсинг обеспечит рост производительности труда, так как специализированные компании могут выпонять работы эффективнее.
5. Аутсорсинг нацелен на уменьшение стоимости конечной продукции .и предоставляемых услуг. Аутсорсинговая компания, как правило, выпоняет работу за меньшую стоимость вследствие имеющегося опыта и навыков производства в узкой предметной области.
6. Аутсорсинг обеспечит российским компаниям оптимизацию бизнес-процессов с участием внешних организаций, которые могут выпонить отдельные этапы этих процессов, используя новые технологии.
7. Российским компаниям крайне важно ограниченные финансовые ресурсы направлять на выпонение основных функций компании. Аутсорсинг позволяет перераспределить ресурсы с непрофильных направлений (например, содержание транспортного цеха или подсобного хозяйства) на направления, непосредственно связанные с ростом качества товаров и услуг.
Уникальный опыт в качестве аутсорсера приобрел Альметьевский насосный завод (АНАС), АНАС создал дочернюю компанию АНАС - СЕРВИС, которая обслуживает установки по добыче нефти, производимые основной компанией. Главным заказчиком этого вида услуг стали крупнейшие российские нефтяные компании. Таким образом АНАС производит, поставляет, монтирует и осуществляет послепродажное обслуживание своего оборудования, включая его ремонт и повторную установку.
На рис. 5 показано взаимодействие нефтяной и производственной компаний при передаче в аутсорсинг сервисного обслуживания нефтяных скважин.
Предлагаемые автором методики и схемы практического внедрения аутсорсинга нашли применение в ЗАО Энергомаш (г.Калуга).
Исходя из миссии и стратегии развития, ЗАО Энергомаш концентрирует свою деятельность в трех направлениях: разработка, производство и реализация автоэлектроники под своей торговой маркой (см. рис. 6).
Рис. 5. Взаимодействие нефтяной и производственной компании при аутсорсинге эксплуатации скважин
Была выработана следующая стратегия: основные бизнес-процессы, которые обеспечивали конкурентные преимущества ЗАО Энергомаш, дожны были выпоняться силами своих специалистов, а те бизнес-процессы, которые не являлись основными и выпонение которых сторон-
ними организациями могли привести к экономии средств и росту качества, передавались в аутсорсинг.
Рис. 6. Стратегические направления деятельности и возможности аутсорсинга
Важное методологическое и практическое значение имеет сравнительный анализ удельного веса бизнес-процессов, переданных на аутсорсинг компанией Энергомаш и пятью основными ее конкурентами (см. табл. 1). В расчетах использована информация о численности сотрудников, доле рынка и количестве новых изделий, освоенных предприятиями-конкурентами.
Таблица 1.
Сравнение доли рынка и количества новых изделий в ЗАО Энергомаш и конкурирующих компаниях
Численность Аутсорсинг Доля рынка Количество
сотрудников (В%) (в%) новых изделий
Год 2001 2002 2001 2002 2001 2002
Энергомаш 90 51 6 10 8 10
Конкурент 1 1200 14 15 14 5 5
Конкурент 2 1150 18 12 10 4 3
Конкурент 3 2900 3 9 9 6 5
Конкурент 4 100 37 12 14 3 2
Конкурент 5 80 29 8 6 3 4
В ходе исследования было установлено, что все 5 конкурентов маркетинговые и рекламные кампании проводят своими силами. При этом только ЗАО Энергомаш передало в аутсорсинг разработку фирменного стиля и сайта. За счет профессиональных решений в этих областях ЗАО Энергомаш получило ряд конкурентных преимуществ. В частности, устойчиво растет число клиентов. Кроме этого разработанные красочные упаковки, отвечающие стилю компании, производятся на основе аутсорсингового договора. Эти упаковки делают привлекательной и легко отличимой продукцию компании ЗАО Энергомаш. Другие компании сами производят упаковку, а одна из них вовсе не пользуется индивидуальной упаковкой.
Анализ, проведенный автором, позволяет утверждать, что крупные предприятия не спешат даже непрофильные бизнес-процессы передать на испонение специализированным фирмам. При этом следует отметить, что бизнес-процессы, которые этими компаниями переданы внешним испонителям, - их вынужденная мера, а не стратегическое решение.
Это подводит к выводу о том, что большинство промышленных предприятий пытаются сохранить или даже освоить бизнес-процессы, которые не являются для них основными, и по которым у них нет конкурентных преимуществ. Несмотря на полный контроль всего производственного процесса, эти предприятия в результате распыления своих ресурсов не могут достичь конкурентных преимуществ в главных направлениях деятельности.
В частности, конкуренты ЗАО Энергомаш не проводят стратегию аутсорсинга бизнес-процессов, а это приводит к снижению их доли на рынке, они отстают по показателям освоения новых изделий по сравнению с ЗАО Энергомаш, что наглядно демонстрируют данные табл. 1.
Аутсорсинг предполагает ведение бизнеса в международном масштабе. В частности, ЗАО Энергомаш на основе стратегического решения передало некоторые поставки комплектующих аутсорсеру из Бразилии. Таким образом, процессы аутсорсинга и глобализации захватывают даже небольшие производственные компании России.
Четвертая глава диссертации раскрывает тему Аутсорсинг в системе управления человеческими ресурсами компании. Повышенное внимание автора к этой проблеме связано с лидирующими позициями аутсорсинга в сфере управления человеческими ресурсами в передовых западных странах и возрастанием ее актуальности для российских компаний. В диссертационном исследовании обосновываются методы аутсорсинговых отношений, которые используются для подготовки и обучения персонала, разработки и реализации программ развития человеческих ресурсов предприятий промышленности и других отраслей экономики России.
Руководители, принимающие решения, нуждаются сегодня в комплексе знаний и навыков, позволяющих оперативно оценивать ситуацию и принимать компетентные решения, ориентируясь при этом на стратегическое видение бизнеса.
Автор провел исследование качеств современного руководителя среди слушателей программы Евро-менеджмент - Мастер делового администрирования для руководителей Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Выбранные 25 качеств и способов поведения были сгруппированы в 5 блоков: готовность к изменениям; системное мышление; учет интересов сотрудников; мышление, основанное на принципах глобализации; личная компетентность.
Ответы руководителей и специалистов России
Ответы руководителей и специалистов Германии и Австрии
_1 1.5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
1. Готовность к изменениям уы"
1.1. Отказ от общепринятого и новаторство 1.2. Видение перспектив развития 1.3. Чутье на изменения 1.4. Умение идти в ногу со временем 1.5. Мужество изменять ошибочно поставленные цели
'Хл
2. Системное мышление
2.1. Способность противостоять установленным правилам и традициям 2.2. Способность определять взаимосвязи 2.3. Применение информации из разных областей знаний 2.4. Учет экологических факторов 2.5. Этическое сознание ответственности Хк.
А
3. Учет интересов сотрудников / 1 *
3.1. Искренний интерес к проблемам сотрудников 3.2. Мотивация сотрудников проявлением внимания 3.3. Способность работать в команде 3.4. Готовность передать пономочия и ответственность сотрудникам 3.5.Способность улаживать конфликты / Х
\ '
4. Мышление, основанное на принципах глобализации
4.1. Учет факторов глобализации рынков 4.2. Применение знаний о традициях и культуре 4.3. Учет различных представлений о ценностях 4.4. Учет среды ведения бизнеса 4.5. Обеспечение колегиального сотрудничества / " \ ^
' |
Х1 |
Vе*. :
\
5. Личная компетентность ХV
5.1. Высокая самомотивация 5.2. Желание быть самостоятельным и готовность нести ответственность 5.3. Увлечение сотрудников собственными идеями и энтузиазмом 5.4. Внимание к физическому и нравственному здоровью 5.5. Излучение тепла и человечности ; \ "
: У ;
,) /
Менее важно Особенно важно
Рис. 7. Требования к современному руководителю
Участники опроса дожны были дать ответы на вопросы по 5-бальной шкале. Сравнение результатов опроса отечественных руководителей и специалистов с соответсвующими показателями участников из Германии и Австрии представлены на рис. 7.
Исследование показало, что руководители, проходящие обучение по программе МВА, предъявляют высокие требования к личной компетентности современного руководителя. Большое значение имеет для них готовность к изменениям. Достаточно высокую оценку получает лучет интересов сотрудников. Наибольшее расхождение у российских менеджеров по сравнению с европейскими колегами получила оценка фактора готовность передать пономочия и ответственность сотрудникам.
Российские менеджеры предпочитают авторитарный стиль управления. Поэтому в рамках программ для руководителей и специалистов, которые разрабатывает и проводит автор, большое внимание уделяется методам делегирования пономочий, как в рамках компании, так и вне нее.
Пятая глава диссертационной работы Аутсорсинг корпоративного обучения посвящена исследованию проблем обучения как вида аутсорсин-говых услуг, как элемента догосрочного, стратегического развития компании.
Стремление к высоким результатам бизнеса в условиях конкуренции побуждает руководство компании к целенаправленному поиску внешних интелектуальных ресурсов. Здесь могут быть два варианта действий. Первый -использование консультационной фирмы. Второй - систематическое обучение персонала с помощью бизнес-школы. Оба этих аутсорсинговых ресурса могут по-разному помочь компании решить свои проблемы.
Основными приоритетами корпоративной программы являются достижение реального успеха в бизнесе, повышение конкурентоспособности компании, получение системного эффекта от работы управленческой коман: ды. Средствами, позволяющими обеспечить достижения этой цели, являются такие качества корпоративных программ, как:
- неразрывная связь с практикой - решение не абстрактных проблем, а конкретных задач;
- возможность реализовать выработанные рекомендации;
- формирование эффективной команды менеджеров;
- развитие устойчивых конкурентных преимуществ и корпоративной культуры.
Обоснована целесообразность разработки и применения корпоративной программы, включающей 10 крупных модулей по основным направлениям менеджмента.
Каждый модуль представляет собой относительно самостоятельную тематическую программу, в которую входят курсы, соответствующие реальным потребностям компании. Продожительность и форма проведения занятий каждого модуля регулируется сторонами в зависимости от потребностей заказчика.
Ниже (см. рис. 8) представлена базовая структура корпоративной программы обучения, которая реализуется Высшей школой корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Сердцевиной программы является корпоративное управление и система делегирования пономочий и ответственности.
Разрабатываемые программы корпоративного обучения для российских компаний, основаны на применении метода обучения в рабочих группах и выработке рекомендаций, исходя из результатов семинаров - круглых столов. За семь лет опыта проведения корпоративных программ удалось найти подходы, которые в наибольшей степени учитывают международную практику и специфические потребности российских компаний.
Важным результатом проведенного исследования является обоснование того, что учебные программы корпоративного обучения становятся учебно-практическими с развитыми элементами обучающего консультирования.
Организация и проведение корпоративных программ включают четыре этапа (см. рис. 9).
Основные контуры корпоративной программы определяются следующими важнейшими параметрами: цели и задачи, представленные в учебно-тематическом плане, структура и содержание программы; состав участников; преподаватели.
Рис. 8. Базовая структура корпоративной программы
Этап 1 -
диагностика
Этап 2 -
обучение
Этап 3 -мониторинг
Этап 4 -
развитие
Рис. 9. Этапы организации корпоративных программ
В работе раскрываются новые подходы к реализации учебных программ на промышленных предприятиях России. В частности, обосновывается методика подготовки и защиты слушателями самостоятельных проектов, позволяющих решать прикладные задачи развития предприятия.
По мнению автора необходимо отдавать приоритет и развивать обучающее консультирование, а не только обучение или только консультирование. Главное преимущество обучающего консультирования заключается в том, что в процессе обучения следует приступить к внедрению проектов.
В связи с этим аутсорсинг корпоративного обучения принимает форму обучающего консультирования (см. рис. 10).
Рис. 10. Процесс обучающего консультирования
Выбор бизнес-школы - аутсорсера, способного справиться с поставленными компанией задачами, - сложная многогранная проблема. Успех корпоративного обучения может быть гарантирован только при большом опыте работы преподавателя в области академического обучения по догосрочным программам профессиональной переподготовки. Корпоративное обучение, имеющее целью догосрочный практический результат, теряет
свое значение, если высшее руководство не поддерживает сотрудников, стремящихся к изменениям в компании, и само не участвует как в программе, так и в разработке практических рекомендаций. Без принятия решения о необходимости внесения существенных перемен в управление, обучение на предприятии превращается в простое накопление знаний й создает лишь видимость прогрессивного руководства. Это положение подкрепляется анализом результатов проведения корпоративных программ на ОАО ГАЗ в 1996 -2000 гг.
В шестой главе Делегирование пономочий и ответственности в рамках компании - форма внутреннего аутсорсинга исследуется методика изменения менеджмента и развития конкурентоспособности путем внедрения принципов делегирования пономочий в повседневную деятельность компании. Делегирование пономочий и ответственности в рамках компании служит управленческим средством развития предприимчивости. Сотрудник на деле может стать ответственным, если он имеет соответствующие пономочия. Наличие пономочий означает право принимать решения и действовать. Компетентность - это профессионализм, побуждающий специалиста к самостоятельным действиям и решениям. Руководство компании оставляет за собой не делегированные сотрудникам функции.
В западных компаниях делегирование пономочий имеет длительную историю практического применения. В России ключевым моментом был и остается переход от административно-командных методов к методам, основанным на делегировании пономочий и ответственности. Практическая значимость этой проблемы диктуется новыми условиями деятельности предприятий. Развитие конкуренции ставит трудные задачи не только перед высшими руководителями компании, но и перед каждым сотрудником. В рыночной экономике время принятия решений сокращается и роль сотрудника как компетентного специалиста в своей области играет ключевую роль. Применение в российских условиях разработанных на Западе моделей управления требует значительного научного анализа и практической апробации. Это связано с многими специфическими особенностями российских менеджеров и специалистов. Главная проблема - отсутствие традиций применения демократических принципов управления, непонимание и незнание организации управления компанией при развитии конкуренции.
Таким образом, делегирование пономочий в рамках компании позволяет:
- освободить руководителей от рутинной работы и сосредоточиться на решении стратегических задач;
- максимально вовлечь персонал в процесс прогрессивных изменений;
- определить диапазоны пономочий руководителей и специалистов;
- четко определить обязанности каждого сотрудника;
- выявить причины производственных конфликтов;
- обеспечить эффективную систему испонительской дисциплины и контроля;
- развить инициативу и предприимчивость сотрудников;
- выработать современные навыки руководства людьми на основе делового общения;
- давать больше горизонтальных пономочий при передаче основным подразделениям автономии, требуемой для выпонения их работы.
Важнейшей предпосыкой применения делегирования пономочий является разработка миссии, целей и задач компании, а также формирование ее стратегии и структуры и переход на систему бизнес-единиц.
При делегировании пономочий в рамках компании исследованы два уровня. Первый уровень - это бизнес-единица. Здесь применяется, делегирование пономочий и ответственности применительно к сотрудникам. Каждому сотруднику руководство утверждает задания, предоставляет пономочия испонять их в соответствии с компетенцией работника. При этом каждый несет ответственность за свои действия и бездействие. Руководители допонительно отвечают за принятые управленческие решения. На втором уровне делегирование пономочий происходит между бизнес-единицами, т. е. аутсорсинг развивается в рамках компании.
При этом самым трудным вопросом является формирование миссии, целей и задач развития компании. Стратегия компании позволяет с учетом внешней и внутренней среды определить ключевые перспективы развития, выраженные в сбалансированной системе показателей (The Balanced Score-card). По методу Каплана и Нортона выделяются перспективы в области финансов, доли рынка, организационной структуры и человеческих ресурсов. На практике существует тесная связь стратегии делегирования пономочий и указанной сбалансированной системы показателей. При формировании структуры, отвечающей выработанной стратегии, акцент целесообразно придавать ключевым вопросам изменения менеджмента и его стиля. Поэтому система делегирования пономочий является существенной предпосыкой для применения сбалансированной системы показателей.
В работе применяется схема доведения делегирования пономочий до Х рабочих мест сотрудников в рамках бизнес-единиц. Подчеркивается перспективность применения в практике российских компаний документа Описание рабочих мест (ОРМ). Он может служить эффективным допонением к традиционным дожностным инструкциям. На основе проведенных исследований и обобщения практического опыта применения системы ОРМ обосновывается вывод о наличии существенных резервов совершенствования менеджмента как на высших уровнях предприятий, так и на уровне цеха, участка, бригады.
В работе показаны резервы существенного улучшения системы обмена информацией при использовании метода делегирования пономочий в рамках компании.
Под руководством Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг разработан Кодекс корпоративного поведения, который имеет целью систематизировать и навести порядок в системе отношений между собственниками в лице их представителей в совете директоров и менеджментом, который осуществляет оперативное управление бизнесом.
Однако в Кодексе осталась неохваченной сфера системы отношений между руководителями высшего, среднего, низшего рангов, а также совокупность отношений по горизонтали компании. В западных компаниях практикуется разработка документов, которые характеризуют стиль управления и систему прав и обязанностей сотрудников. Эта проблема осознается и в российских компаниях. Актуальность разработки специального документа, определяющего систему правил внутрифирменного поведения сотрудников российских компаний, вызвана усложнениями управления в условиях меняющейся внутренней и внешней среды бизнеса.
Обосновывается необходимость разработки для российских компаний Общей инструкции по управлению (ОИУ). Этот документ является сводом основных регламентирующих принципов управления, принятых в компании. Он особо важен для российских компаний, потому что позволяет каждому сотруднику ознакомиться с принятыми правилами отношений между колегами в данной компании.
Прикладная значимость системы делегирования пономочий и ответственности для российских компаний заключается в том, что эту модель можно практически использовать на каждом предприятии. Для этого разработана методика корпоративного обучения, основанная на проведении занятий в рабочих группах непосредственно на предприятии.
В работе представлены результаты теоретических и практических исследований автора по разработке и реализации корпоративной программы, имеющей целью обучение и последующее внедрение делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. Выделены главные этапы процесса перехода на систему внутрикорпоративного делегирования пономочий (см. рис. 11).
Рис. 11. Схема внедрения делегирования пономочий в рамках компании
На рис. 12 предлагается схема, состоящая из 10 направлений внедрения делегирования пономочий в практику работы промышленных и других предприятий России. В частности, эта схема включает понимание пономочий и ответственности; роль межличностных коммуникаций (информирование, совещания, беседы); отличительные черты и особенности заместительства, консультирования, колегиального сотрудничества и контроля.
Разрабатываются итоговые документы, которые утверждаются руководством: Описание рабочих мест и Общая инструкция по управлению.
Рис. 12. Структура делегирования пономочий в рамках компании
В зависимости от масштабов компании могут быть использованы различные режимы обучения и перехода на новый стиль управления. Первый -последовательное обучение сотрудников с высшего руководителя и вниз по иерархии управления. Второй - паралельное обучение на разных уровнях управления. Третий - постоянное обучение сотрудников (от нижних уровней управления к высшим). Последний подход мало применяется в российских условиях.
В главе седьмой Прикладные аспекты делегирования пономочий и ответственности в рамках компании автор раскрывает механизм внедрения и обобщается опыт применения системы делегирования пономочий в деятельности ряда российских компаний.
Для этой цели разработана и использована методика взаимодействия бизнес-школы и компании, которая отражена на рис. 13. В работе рассмотрен опыт применения делегирования пономочий в рамках компании на примере ОАО Трубодеталь (г.Челябинск)4. Ряд сотрудников этой компании прошли
4 Основной профиль компании Трубодеталь - производство соединительных деталей трубопроводов. Численность сотрудников 1100 человек.
обучение по программе Евро-менеджмент - Мастер делового администрирования для руководителей. При поддержке руководства внедряется ключевой модуль этой программы - модуль делегирования пономочий и ответственности.
Рис. 13. Схема взаимодействия бизнес-школы и руководителей компании по реализации системы делегирования пономочий
Предпосыкой для выпонения этих работ являлась диагностика управленческой деятельности. Сотрудники ОАО Трубодеталь были разделены на 5 категорий:
1. Высший менеджмент (генеральный директор, заместители генерального директора, главный инженер, начальники основных цехов);
2. Менеджеры среднего уровня (начальники вспомогательных цехов, начальники отделов);
3. Младшие менеджеры (заместители начальников отделов, начальники бюро);
4. Ответственные испонители (ведущие специалисты, обладающие знаниями и навыками по различным направлениям деятельности компании);
5. Испонители (специалисты средней и низкой квалификации).
Для оценки существующей системы управления путем опроса были выявлены три главных фактора, мешающих проявлению самостоятельности в принятии сотрудниками решений: отсутствие четких пономочий; стиль руководства (использование административно-командных методов); устаревшие традиции.
В результате анализа соотношения догосрочных, краткосрочных и текущих работ у различных категорий работников было установлено, что по причине нечеткого взаимоотношения между подразделениями, высший менеджмент вынужден непозволительно часто заниматься текущими задачами, а остальные сотрудники существенную часть рабочего времени тратят на со-
гласование проблем. Высший менеджмент свое внимание дожен концентрировать на выпонении стратегических задач, а он до 20% своего рабочего времени тратит нецелесообразно.
Средний менеджмент вынужден заниматься работами, которые ему допонительно передают высшие руководители. Менеджеры среднего уровня вмешиваются в зону пономочий своих подчиненных из-за недостаточной компетенции последних, поэтому тратят до 40% рабочего времени на работы, которые не обязаны выпонять. Ведущие специалисты подавляющую часть своего рабочего времени (до 80%) уделяют работам в рамках своих пономочий. Рядовые сотрудники из-за нечеткого определения перечня работ в их дожностных инструкциях вынуждены заниматься не свойственной им работой примерно половину рабочего времени. Это также связано со старой традицией давать указания сотрудникам всеми руководителями.
Сотрудники названных категорий ОАО Трубодеталь стакиваются с существенными проблемами при принятии самостоятельных решений в основном из-за отсутствия у них четких пономочий. Кроме этого все категории сотрудников подвержены воздействиям других факторов, мешающих принимать решения. Для среднего менеджмента - это давние бюрократические традиции, для ведущих специалистов и рядовых сотрудников - стиль высшего руководства, использующего часто принцип ля сказал сделать, значит, надо сделать. Следовательно, на практике доминируют сугубо административно-командные методы.
Эффективный контроль результатов работы можно осуществить при наличии четких функциональных обязанностей и пономочий каждым сотрудником. Поэтому в наименьшей степени контроль результатов наблюдается у среднего и младшего менеджмента, а также у рядовых испонителей, которые часто выпоняют не свои обязанности (см. табл. 2).
Вместе с тем, причины конфликтов на предприятии прямо связаны с выпонением возложенных пономочий. Например, для уменьшения конфликтов важно использовать различные методы коммуникаций, обеспечивающих колегиальное сотрудничество в рамках компании.
Таблица 2.
Источники возникновения конфликтов на предприятии
Категория персонала На межличностной основе На производственной основе
1. Высший менеджмент 60 40
2. Средний менеджмент 40 60
3. Младший менеджмент 70 30
4. Ведущие специалисты 80 20
5. Специалисты 50 50
Применение системы делегирования пономочий позволило значительно повысить уровень управления ОАО Трубодеталь всеми категориями сотрудников. В частности, лотсутствие четких пономочий в третьей категории персонала снизилось до 20%, в остальных категориях до - 10%, что по-
высило степень оперативности принятия решений. Отрицательное влияние факторов стиль руководства и традиции существенно понизилось, а уровень этих показателей по группам существенно выравняся. Применение системы делегирования пономочий позволило руководителям всех рангов больше внимания уделять решению перспективных и стратегических задач.
В числе первых компаний, которые внедрили вышеприведенные принципы делегирования пономочий, является производственная компания Ремиз5.
Самый первый и быстрый эффект был получен на стадии определения целей и задач для каждого сотрудника. Выяснилось, что далеко не все, что делали сотрудники, соответствовало целям и задачам компании. Проведя соответствующие изменения удалось сократить за период 2002 - 2003 гг. численность работающих с 310 до 249 человек, при этом объемы продаж за этот же период вырос вдвое, а средняя зарплата - в 2,5 раза.
Вторым по значимости был получен эффект от мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Так, одной из целей для заводских технологов являлось снижение издержек при производстве продукции. Благодаря их инициативной работе удалось снизить издержки на 400 тыс. руб. в год.
Третьим по важности результатом стало проведение ежегодной аттестации персонала с учетом таких качеств сотрудников, как инициатива, самостоятельность и способность работать в колективе. Благодаря системе мер по применению делегирования пономочий и ответственности изменилась корпоративная культура и получены существенные результаты. Так, по итогам 2001 г. предприятие вошло в двадцатку самых платежеспособных предприятий Ивановской области (рейтинг проведен союзом промышленников и предпринимателей Ивановской области). А по результатам 2002 г. предприятие заняло первое место в рейтинге по эффективности работы, проведенном главным управлением экономического развития администрации Ивановской области среди 30 предприятий машиностроения области.
В работе также исследована методика внедрения делегирования пономочий и ответственности как основа проведения реструктуризации в ОАО Звезда (г. Киселёвск) и компании КОРДЕ (г. Краснодар). При этом реструктуризацию необходимо рассматривать как систему мер, обеспечивающих конкурентные преимущества за счет оптимального использования ресурсов организации в реальной среде ведения бизнеса: коренное качественное изменение работы предприятия, его настройка на выживание и успешное развитие в конкурентной среде. Однако исходным моментом дожно стать изменение отношения сотрудников к собственной деятельности и к судьбе компании в целом.
Системный подход предполагает оптимальное сочетание использования аутсорсинга и делегирования пономочий в рамках компании. Применение этих методов управления в предпринимательской деятельности предприятий промышленности и других отраслей экономики России дает шанс лю-
5 Стратегической целью ЗАО Ремиз (г. Иваново) является производство комплектной технологической оснастки для текстильного оборудования наивысшего качества и продажа ее на рынках России, СНГ, Восточной Европы и Центральной Азии.
бой компании занять достойное место в бизнесе, обеспечивая устойчивое развитие, решение экономических и социальных задач.
В заключении представлены основные выводы и рекомендации по итогам проведенного исследования.
Основные публикации автора по теме диссертационного исследования:
Монографии и учебные пособия
1. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. (7,5 п.л.).
2. Теория и практика делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. - М.: ИД МЕЛАП, 2002. (В соавторстве - вклад автора 6 пл.).
3. Межличностные коммуникации при делегировании пономочий и ответственности. - М.: ИД МЕЛАП, 2002. (В соавторстве - вклад автора 6 П.Л.).
4. Делегирование пономочий и ответственности: замещение, консульти- , рование, контроль. - М.: ИД МЕЛАП, 2002. (В соавторстве - вклад автора 7 п.л.).
5. Практикум делегирования пономочий и ответственности. Ч М.: ИД МЕЛАП, 2003. (В соавторстве - вклад автора 5,5 п.л.).
6. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. -М.: Дело, 2003. (17 п.л.).
Статьи в журналах, сборниках научных трудов и тезисы докладов
7. Методика менеджмента при реструктуризации российских предприятий. Ч Дистанционное образование в России: проблемы и перспективы. Материалы Шестой международной конференции по дистанционному образованию-М.: МЭСИ, 1998. (0,3 п.л.).
8. Реструктуризация и рост конкурентоспособности на основе Евро-менеджмента. - Сборник докладов Пятого отраслевого координационного совещания ОАО ГАЗПРОМ (июнь 1999 г.) - М.: 1999. (0,9 п.л.).
9. Корпоративное обучение как фактор роста конкурентоспособности..-Сборник докладов Первой Всероссийской научно-практической конференции Информационные технологии в России XXI века. - М.:
2000. (0,1 п.л.).
10. Бизнес-тренинги для российских компаний. Бизнес академия. 2001. №3. (В соавторстве - вклад автора 0,1 п.л.).
11. Пономочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации. Российское предпринимательство. 2001. № 9. (0,3 п.л.).
12. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. Бизнес академия.
2001. №2. (0,2 п.л.).
13. Пономочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации. Российское предпринимательство. 2001. № 10. (0,5 пл.).
14. Место и роль Микроэкономики в программе профессиональной переподготовки в области менеджмента. - Микроэкономика: категории, понятия, разбор упражнений, задачи с ответами. - М.: Каталог. 2002. (0,3 п.л.).
15. Аутсорсинг как средство повышения результативности бизнеса. Вестник университета. Серия Институциональная экономика. 2002. №(4). (1,1 п.л.).
16. Концепция аутсорсинга корпоративного обучения персонала. Бизнес-образование. 2003. № 1 (14). (0,3 п.л.).
17. Количественные методы принятия решений в рамках программы Мастер делового администрирования. - Количественные методы принятия решений в бизнесе. -М.: Каталог. 2003. (0,3 пл.).
18. Аутсорсинг при корпоративном обучении и информационные технологии. Сборник докладов Всероссийской конференции Роль информационных технологий при обучении на программе МВА. - М.: МЭСИ, 2003. (0,6 пл.).
19. Аутсорсинг для развития предпринимательства. Российское предпринимательство. 2003. № 6. (0,3 пл.).
20. Прикладные аспекты аутсорсинга. Российское предпринимательство. 2003. № 7. (0,3 пл.).
21. Об эффективности аутсорсинга. Российское предпринимательство. 2003. № 8.(0,25 пл.).
рос. национальная
библиотека
С. Петербург
09 300 акт
" Х -.........и................................................
Заказ .Ya 5 5
^ и Объем
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Календжян, Сергей Оганович
Введение.
Глава 1. Новые технологии менеджмента в условиях усиления конкуренции и глобализации мировой экономики.
1.1. Процессы глобализации и их влияние на менеджмент компании.
1.2. Теоретические предпосыки формирования концепции аутсорсинга и делегирования пономочий.
1.3. Воздействие конкуренции на применение аутсорсинга.
Глава 2. Применение аутсорсинга и делегирования пономочий для развития конкурентных преимуществ компании.
2.1. Дуализм делегирования пономочий в компаниях.
2.2. Формы аутсорсинга.
2.3. Факторы и перспективы развития аутсорсинга.
Глава 3. Организационные и экономические проблемы развития рынка услуг по аутсорсингу.
3.1. Организация проектов по аутсорсингу.
3.2. Проблемы экономической эффективности испонения аутсорсинго-вых контрактов.
3.3. Использование аутсорсинга в России.
3.4. Применение аутсорсинга в российской производственной компании.
Глава 4. Аутсорсинг в системе управления человеческими ресурсами компании.
4.1. Перспективы применения аутсорсинга для подготовки и обучения персонала российских компаний.
4.2. Рост требований к менеджерам и проблемы корпоративного обучения.
4.3. Корпоративное обучение - инструмент решения кадровой проблемы.
4.4. Основные формы организации обучения в рамках компании.
Глава 5. Аутсорсинг корпоративного обучения.
5.1. Корпоративное обучение как вид аутсорсинга.
5.2. Изменения менеджмента и корпоративное обучение.
5.3. Содержание и организация управления корпоративными программами обучения.
5.4. Организация управления корпоративными программами
Обучения.
5.5 Аутсорсинг в корпоративном обучении и информационные технологии.
Глава 6. Делегирование пономочий и ответственности в рамках компании Ч форма внутреннего аутсорсинга.
6.1. Система делегирования пономочий как средство изменения менеджмента компании.
6.2. Передача пономочий и ответственности на рабочие места.
6.3. Необходимость разработки единых правил управления компанией.
6.4. Модель внедрения делегирования пономочий и ответственности
Глава 7. Прикладные аспекты делегирования пономочий и ответственности в рамках компании.
7.1. Предпосыки внедрения делегирования управления на российском предприятии (на примере ОАО Трубодеталь, г. Челябинск)*.
7.2. Внедрение делегирования пономочий и ответственности в компании Корде (г. Краснодар) и ОАО Знамя (г. Киселевск).
7.3. Внедрение системы делегирования пономочий и ответственности в ЗАО Ремиз (г. Иваново).
7.4. Система делегирования пономочий в рамках компании и вне нее (на примере бизнес-школы).
Диссертация: введение по экономике, на тему "Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний"
Укрепление рыночной экономики в России, расширение участия в международном бизнесе повышают требования к уровню управления отечественными компаниями. В условиях жесткой конкурентной борьбы на национальных и международных рынках, модификация, а в ряде случаев и коренное изменение менеджмента многих российских предприятий является решающим фактором в развитии российского бизнеса.
Масштабные задачи по реформированию экономики России на период до 2010 г., определенные Президентом РФ В.В. Путиным в его Послании Федеральному Собранию, требуют нахождения адекватных, эффективных решений [1]. Необходимо создать условия для активных действий, инициативы и предприимчивости участников экономических изменений. Каждая российская компания дожна стремиться к процветанию, которое позволит ее сотрудникам иметь возможность достойно работать и жить. В этой связи очень важно научиться быстро осваивать и применять достижения передовых стран в области управления и эффективного использования ресурсов.
Главным фактором кардинального улучшения социально-экономического положения России остается дебюрократизация экономики. Это означает переход от административно-командных методов управления к демократическим, основанным на делегировании пономочий и ответственности, поэтому административная реформа имеет непосредственное отношение к экономическому развитию. В сознании граждан и в первую очередь предпринимателей дожно сложиться устойчивое представление о том, что государственные чиновники не тормозят развитие бизнеса, а делают все возможное для его расширения. Наступает время социальной ответственности, со стороны государства и бизнеса за испонение своих функций и пономочий.
В диссертационной работе основное внимание сконцентрировано на важнейших аспектах деятельности компаний, слабо освещенных в отечественной литературе по менеджменту и требующих допонительных научных исследований: анализ и применение делегирования пономочий во внутрифирменных и межфирменных отношениях, а также использование внутренних и внешних ресурсов для достижения целей и решения задач развития.
Процессы, происходящие в мировой и национальной экономике, подчеркивают актуальность изучения новых направлений повышения конкурентоспособности и устойчивости развития компаний. Разработка, анализ и применение новых, эффективных методов управления играет решающую роль в судьбе предпринимательской деятельности компаний, а в конечном счете, судьбе и будущем граждан и государства в целом.
Развитие приватизации в России и выход российских предприятий в конкурентное поле на внутреннем рынке России и на мировом рынке требует от высших менеджеров перестройки стиля руководства людьми. Ранее директорам заводов и фабрик требовалось строго следить указаниям министерств и ведомств и выпонять спущенные плановые задания. Теперь в условиях рыночной экономики повсеместно возникла необходимость самостоятельно принимать решения по всей системе деятельности компании, включая объемы производства, структуре изменения, привлечение инвестиций, реализации продукции и т.п. К самостоятельным эффективным действиям и решениям многие руководители компаний оказались не готовы. При этом если вопросы производства товаров отечественные руководители предприятий научились решать достаточно быстро, то организация маркетинга и продажи, особенно на мировом рынке, для многих из них является до сих пор еще не решенной проблемой. Слабо применяются современные технологии управления, в том числе основанные на принципах делегирования пономочий.
Ряд российских предприятий все еще не имеет системы современного менеджмента, не организована регулярная маркетинговая работа, учитывающая приоритеты и предпочтения покупателей, как на местных, так и на зарубежных рынках. Подобные проблемы требуют изменения сложившегося стиля менеджмента, разработку и внедрение новых методов и приемов управления деятельностью компаний. Для этого необходимы новые кадры руководителей и специалистов, которые имеют соответствующий уровень знаний, навыков и умения. В этой связи все возрастающее значение приобретает проблема бизнес-образования руководителей предприятий промышленности и др. отраслей экономики России.
В работе исследуются возможности для разработки и применения в условиях России новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность компаний и увеличение их конкурентоспособности на основе аутсорсинга и делегирования пономочий.
В диссертационной работе раскрывается сущность и дается определение аутсорсинга. Аутсорсинг Ч это современная форма предпринимательской деятельности, основанная на передаче на длительный срок компании-испольнителю (аутсорсеру) некоторых управленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов, если аутсорсер может эффективно выпонить эти функции и использовать переданные ресурсы в интересах заказчика. Решение об использовании аутсорсинга носит стратегический характер, поэтому входит в компетенцию корпоративного управления.
Следует отметить, что в буквальном переводе аутсорсинг (outsoursing) означает использование внешнего источника. В словаре Лонгман выделяется аспект передачи другой компании работ для выпонения [164], в Оксфордском словаре подчеркивается получение какого-либо результата по контракту с внешним подрядчиком [183].
В диссертационном исследовании автор доказывает, что для использования внешних и внутренних ресурсов роста конкурентоспособности необходимо использовать соответственно аутсорсинг вне компании и делегирование пономочий в рамках компании. Поэтому системное исследование предполагает изучение двух аспектов делегирования управления внутри компании и вне нее.
Аутсорсинг начал развиваться в США около 20 лет назад в сфере информационных технологий, а затем распространися и на традиционные виды бизнес (автомобильная, авиационная, легкая, пищевая промышленности и др.) [192]. В современных условиях это один из наиболее быстро развивающихся видов предпринимательской деятельности. Теоретическая разработка основных принципов и практических рекомендаций для применения аутсорсинга стала востребованной и в развивающейся российской экономике.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка и применение в условиях России новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность компаний и рост конкурентоспособности бизнеса на основе аутсорсинга и делегирования пономочий в рамках компании.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:
- разработка новых методов ведения предпринимательской деятельности российскими компаниями, которые позволяют инициировать использование собственных и внешних ресурсов для достижения их стратегических целей развития;
- теоретическое обоснование методов изменения менеджмента российских компаний, основанных на системном применении аутсорсинга и делегирования пономочий и обобщение передовой практики; выявление основных направлений использования аутсорсинга и делегирования пономочий в практической деятельности современной компании.
Предметом исследования являются вопросы теории, методологии и практики разработки и использования аутсорсинга и делегирования пономочий в деятельности российских предприятий, основанные на положительном опыте компаний передовых западных стран.
Объектом исследования являются промышленные компании крупного, среднего и малого бизнеса, в деятельности которых применяются или могут использоваться методы аутсорсинга и делегирования пономочий.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования служит теория и практика корпоративного управления, стратегического менеджмента, управления персоналом, а также методика системного анализа социально-экономических процессов, изменения менеджмента, реструктуризации предприятий и реинжиниринга бизнес-процессов, которые представлены в трудах отечественных и зарубежных ученых и практиков. При этом использовались нормативные акты Российской Федерации, связанные с развитием предпринимательства и управления компаниями.
Информационной базой проведенной работы служили данные Госкомстата России, международных справочников, отчетности предприятий, расчеты и исследования автора.
Методы исследования. В работе используются методы научного системного анализа и синтеза, декомпозиции и обобщения, а также экономического анализа и сравнения.
Научная новизна работы: разработана концепция ведения предпринимательской деятельности на основе системного применения аутсорсинга и делегирования пономочий;
- обоснована стратегия развития конкурентоспособности компании путем применения принципа дуализма делегирования пономочий (в рамках компании и вне нее) с целью максимизации эффективности использования внутренних и внешних источников роста бизнеса;
- разработаны методологические принципы необходимой трансформации менеджмента российских компаний в условиях усиления конкуренции и развития процессов глобализации мировой экономики;
- разработаны и реализованы прикладные методы применения аутсорсинга и делегирования пономочий в российских компаниях;
- разработаны положения обучающего консультирования, которое обеспечивает встраивание методов аутсорсинга и делегирования пономочий в практику деятельности предприятий промышленности и других отраслей экономики.
Предпосыки исследования. Без участия бизнес-школы в процессе обучения, консультирования и внедрения аутсорсинга и делегирования пономочий в деятельность компании, последняя не может справиться с этой работой или потратит очень много времени, сил и средств. Поэтому, если ставится вопрос об изменении менеджмента, то надо иметь ввиду организационную подготовку к обучению персонала. К сожалению, на практике в ряде случаев делается наоборот. Сначала проводятся изменения в т.ч. структуры компании, а затем, когда появляются серьезные проблемы и нерешенные задачи, в срочном порядке приглашаются специалисты для обучения и консультирования.
Понимание сущности делегирования пономочий и ответственности или Гарцбургской модели управления, происходило в процессе многолетней совместной работы с профессором Рейнхардом Хёном и доцентом Гизелой Бёме, которые возглавляли Институт менеджмента в г. Бад Гарцбург (ФРГ).
Применение этой модели в России актуально в эпоху перемен, развития инициативы и предпринимательства. Поэтому автор, совместно с Г. Бёме, колегой и соавтором профессора Хёна, приступил к продвижению методов делегирования пономочий и ответственности на российских предприятиях.
В 1996 г. под руководством автора был открыт Международный учебно-консультационный Центр Евро-менеджмент, который позже при существенном росте численности слушателей был преобразован в Высшую школу корпоративного управления (ВШКУ) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
В результате многолетней совместной научной, учебно-методической и консультационной деятельности автором совместно с Г. Бёме была издана серия книг Евро-менеджмент для России. В книгах нашли отражение результаты исследований, а также многочисленные примеры из практики работы предприятий промышленности и других отраслей экономики России [8, 9, 10, 11].
Паралельно шло развитие ВШКУ, которое формировалось на основе принципов делегирования пономочий и ответственности. С самого начала сотрудничества с немецкими специалистами были разработаны программы, которые проводились в Академии народного хозяйства и непосредственно на предприятиях России. Это сочетание позволило найти эффективные пути реструктуризации российских предприятий путем внедрения делегирования пономочий в практику их работы.
Однако есть и другой аспект деятельности компаний Ч связи с внешней средой (другими компаниями Ч поставщиками товаров и услуг). Исследованию проблемы аутсорсинга автор также уделял постоянное внимание. Однако эта работа была существенно расширена в ходе участия автора в программе по корпоративному управлению, который проводил Йоркский университет (г. Торонто, Канада) в 2001 г.
Научно-исследовательская работа за рубежом и общение с канадскими специалистами позволили понять глубокую связь между делегированием пономочий в рамках компании и вне нее, которое в англоговорящих странах принято называть аутсорсингом (outsoursing).
Следует отметить, что стажировка автора в 2001 г. предоставила возможность систематизировать научный и практический опыт многолетнего сотрудничества в области менеджмента с канадскими и американскими специалистами, который был накоплен после первой длительной учебы и стажировки автора в Йоркском университете в 1990 г.
В результате исследований, в первую очередь на основе канадских и американских источников была подготовлена и издана книга по аутсорсингу [30]. Дальнейшая работа была посвящена синтезу аутсорсинга и делегирования пономочий, как двух важнейших аспектов развития предпринимательской деятельности современной компании, характеризующих дуализм делегирования управления. Этот этап научно-исследовательских и прикладных работ в области внедрения методов аутсорсинга и делегирования пономочий в российских предприятиях промышленности и других отраслей экономики обобщен в монографии автора [31].
Длительная стажировка (1995 г.) в IESE (бизнес-школа университета Наварры, Барселона) Ч признанном Европейском лидере по разработке и реализации программ для высших управленческих кадров и корпоративного обучения позволило понять тонкости управления современной бизнес-школой. В беседах с деканом IESE профессором Карлосом Ковалье и профессором Педро Нуэно удалось обсудить такие ключевые аспекты деятельности бизнес-школы, как качество преподавания, ориентация на практическую значимость и применимость полученных знаний и навыков слушателями. Преподаватели IESE в обязательном порядке сочетают педагогическую, научно-исследовательскую и консультационную деятельность.
Посещение Всемирной торговой организации (ВТО) и участие в конференции экономической комиссии ООН (Женева, 2002) позволило собрать информацию и проанализировать современные тенденции изменения менеджмента компаний, в том числе развитие и применение аутсорсинга под влиянием процессов глобализации.
Благоприятное воздействие на развитие исследований автора оказывал стиль управления в Академии народного хозяйства. Делегирование значительных пономочий и ответственности бизнес-единицам (отдельным институтам, школам, факультетам, центрам) позволило создать атмосферу творческого поиска и нахождения оптимальных решений в области бизнес-образования.
Поэтому развитие ВШКУ шло в двух паралельных направлениях: - становление и формирование учебных программ, и управление школой, основанное на стратегии применения принципов аутсорсинга и делегирования пономочий; обучение предпринимательству и внедрение принципов аутсорсинга и делегирования пономочий в деятельности российских компаний.
В результате эффективность предлагаемых методов аутсорсинга и делегирования пономочий вначале апробировалась непосредственно в Высшей школе корпоративного управления и компаниях, которые изменяли менеджмент на основе полученных в школе знаний и навыков. Процесс обмена знаниями и практическим опытом между сотрудниками школы и слушателями приобретал форму колегиального сотрудничества, которое является сердцевиной теории делегирования пономочий и ответственности.
Апробация результатов исследования. Основные положения работы были освещены в выступлениях на международных и всероссийских симпозиумах, конференциях, семинарах, круглых столах, в т. ч. в рамках Европейской экономической комиссии ООН на тему Реструктуризация промышленности в Европейских странах с переходной экономикой: накопленный опыт и перспективы (Швейцария, г. Женева, Дворец наций, 1213 февраля 2002 г.), на шестой международной конференции по дистанционному образованию (Россия, г. Москва, 25-27 ноября 1998 г.), на международном семинаре Методы обучения менеджеров и специалистов российских предприятий (ФРГ, г. Бад Гарцбург, 8-20 октября 2002 г.), на пятом отраслевом координационном совещании ОАО Газпром (Россия, г. Москва, 31 мая-4 июля, 1999), на первой Всероссийской научно-практической конференции Информационные технологии в России XXI века (Россия, г. Москва, 27-28 сентября 2000 г.), на международной конференции Стратегические альянсы в образовании и бизнесе (Испания, о. Тенерифе, 2-9 ноября, 2001 г.), на Всероссийской научно-практической конференции Роль информационных технологий при обучении по программам MB А (Россия, г. Москва, МЭСИ, 30-31 января, 2003 г.), на международной конференции Современные технологии управления предприятием, (ФРГ, г. Мюнхен, 25-29 июля 2003 г.).
Практическая значимость работы определяется необходимостью и возможностью широкого использования российскими компаниями методов аутсорсинга и делегирования пономочий для развития их конкурентоспособности на отечественных и мировых рынках. Разработанные автором прикладные методы, практические схемы и агоритмы обучающего консультирования позволяют включить аутсорсинг и делегирование пономочий в арсенал методов управления и ведения предпринимательской деятельности российскими компаниями.
Результаты проведенного исследования нашли отражение в учебных программах и лекциях, проводимых автором в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, а также в большом числе компаний России и стран - членов СНГ. Предлагаемые методы применяются на многих предприятиях промышленности и других отраслей экономики России. Корпоративные учебно-внедренческие программы на основе разработанных автором методик проводились для руководителей различных рангов и специалистов следующих компаний: ОАО Новолипецкий металургический комбинат, г. Липецк; ОАО МГТС (Московская городская телефонная сеть); ОАО ГАЗ, г. Нижний Новгород; ЗАО М ос фундам ентстрой-6, г. Москва; АК Управление строительством Вилюйской ГЭС-Ш, г. Мирный; ОАО Альметьевский насосный завод, г. Альметьевск; ОАО Ковровекий электромеханический завод, г. Ковров; ОАО Концерн "Стирол", г. Горловка (Украина); ОАО Атайэнерго, г. Барнаул; АОЗТ Электрогорскмебель, г. Электрогорск; Кумертауское авиационное производственное предприятие, г. Кумертау; ЗАО Картонтара г. Майкоп; ЗАО лHi I -Энергия, г. Славянск-на-Кубани; ЗАО Косми (г. Москва); ЗАО Башторгодежда (г. Уфа); ЗАО Энергомаш (г. Калуга); ОАО Трубодеталь (г. Челябинск); ОАО Знамя (г. Кисилевск); ЗАО Корде (г. Краснодар) и др.
Публикации. По материалам диссертации автором опубликованы более 20 научных работ общим объемом более 40 п. л., в том числе 6 книг (из них 4 в соавторстве).
Объем и структура работы. Работа состоит из 7 глав, введения, заключения, списка использованной литературы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Календжян, Сергей Оганович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате решения поставленных целей и задач диссертационного исследования автор пришел к следующим основным выводам.
В конце XX - начале XI века качественно новой разновидностью ведения предпринимательской деятельности стал аутсорсинг, охвативший тысячи компаний в большинстве государств мира. Аутсорсинг дает шанс каждой компании на успех в новом глобальном мире бизнеса. Он усиливает связи между компаниями, позволяет увеличить возможности для развития бизнеса путем расширения горизонтов сотрудничества, придавая этому сотрудничеству возрастающую ответственность, вытекающую из переданных пономочий.
По своей сути современный аутсорсинг - это интернационализация производственных отношений, появление которого обусловлено технологической революцией, в том числе развитием средств связи и информатики. Аутсорсинг базируется на системе делегирования пономочий, внесенной в стратегию развития компаний, а также на качественном изменении механизмов специализации и кооперировании в большинстве сфер экономической деятельности.
Решения об аутсорсинге принимаются, прежде всего, на основе стратегии развития компании и по расчетам уровня и динамики эффективности как договременной цели компании. При этом аутсорсинг тех видов деятельности, которые не входят и не могут в обозримые сроки войти в число корневых компетенций компании, обеспечивающих стратегические преимущества на соответствующих рынках, можно считать важнейшим принципом ведения предпринимательской деятельности в современных условиях. Принимая решение об аутсорсинге, фирма экономит ресурсы (время, деньги, внимание руководства), необходимые для основного производства, для создания конкурентных преимуществ.
Совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов аутсорсинга бизнес-процессов, который предполагает передачу не отдельных функций, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. В этом случае обычно происходит перемещение кадров, передача производственной информации, реструктуризация производственного процесса компании. При этом достигаются такие цели, как уменьшение затрат, сокращение сроков внедрения нововведений, ускорение выхода компании на рынок с новой продукцией, повышение рыночной стоимости компании и др.
На ряду с внешним (межфирменным) аутсорсингом, существует и развивается внутренний (внутрифирменный) аутсорсинг, который тесно связан с системой делегирования пономочий в рамках компании. При делегировании пономочий в рамках компании исследуются два уровня. Первый уровень - это бизнес-единица. Здесь принципы делегирования пономочий и ответственности доводятся до рабочих мест менеджеров и специалистов. Каждому сотруднику руководство утверждает цели и задачи, дает пономочия испонять их в соответствии с компетенцией работника. Кроме этого сотрудник получает право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи в рамках делегированных ему пономочий. При этом каждый сотрудник несет ответственность за свои действия и бездействие. Руководители допонительно отвечают за принятые управленческие решения. Делегирование пономочий в рамках компании позволяет построить стройную систему корпоративных связей, как по вертикали, так и по горизонтали организации, раскрыть инициативу и предприимчивость сотрудников, наладить колегиальное сотрудничество. На втором уровне делегирование пономочий происходит между бизнес-единицами, т.е. аутсорсинг развивается в рамках компании.
Преимущества аутсорсинга внутри отдельных компаний могут быть реализованы в рамках трех основных корпоративных стратегий. Первая стратегия имеет целью уменьшить число занятых. Вторая - изменить характер работы большинства сотрудников в компании, в результате чего объем работы на некоторых участках уменьшается (соответствующие рабочие места высвобождаются) и создаются рабочие места на новых перспективных направлениях деятельности. Третья стратегия носит догосрочный характер и включает в себя в качестве предварительных этапов две первые стратегии. Она предполагает систематическую деятельность высшего руководства по вовлечению сотрудников в процесс масштабных изменений менеджмента компании и роста конкурентоспособности.
Реструктуризация предприятий промышленности для формирования ее конкурентных преимуществ невозможна без широкого использования аутсорсинга. Применение этой перспективной формы бизнеса будет иметь массовый характер в России и позволит решить вопросы надежности поставок, качества комплектующих и готовых изделий, повысить эффективность производства и конкурентоспособность отечественной продукции.
Российские компании имеют значительные возможности для ведения предпринимательской деятельности на основе системного применения аутсорсинга и делегирования пономочий.
Применение принципа дуализма делегирования пономочий (в рамках компании и вне компании) с целью максимизации эффективности использования внутренних и внешних источников роста бизнеса является важным средством реализации стратегии развития конкурентоспособности компании.
Применение аутсорсинга и делегирования пономочий служит методологическим принципом необходимой трансформации менеджмента российских компаний в условиях усиления конкуренции и развития процессов глобализации мировой экономики.
Разработка концепции аутсорсинга корпоративного обучения и технологии применения обучающего консультирования создают необходимые предпосыки, обеспечивающие встраивание аутсорсинга и делегирования пономочий в практику деятельности предприятий промышленности и других отраслей экономики России.
Разработанные в ходе проведенного исследования принципы, а также организационные и научные основы аутсорсинга позволяют включить этот быстро развивающийся вид деятельности в арсенал работы российской компании.
Существенное значение для теории и практики использования аутсорсинга имеют, разработанные в ходе исследования, методы и механизмы адаптации западной передовой практики аутсорсинга к условиям работы предприятий промышленности и других отраслей экономики России.
В ходе проведенного исследования мирового опыта осуществлено теоретическое обоснование и практическое применение системного подхода к аутсорсингу. Разработана технология взаимодействия компаний, не только с внешними и внутренними испонителями аутсорсинговых договоров, но и решены задачи доведения принципов делегирования пономочий до рабочих мест менеджеров и специалистов.
Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Календжян, Сергей Оганович, Москва
1. Послание Президента России В. Путина Федеральному Собранию Российской Федерации. - Российская газета, 17 мая 2003.
2. Аганбегян А.Г. Об ускорении социально-экономического развития России // Бизнес-Академия, 2002. №10.
3. Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации: Учебник. М.: Зерцало, 1998.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
5. Арабов П., Зайко А. Жажда перемен. Почему компании меняют профиль своей деятельности. // Компания, 2003. 18 авг.
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 1998.
7. Бамор С. Бизнес стратегии Microsoft. // Эксперт, 2003. 26 мая.
8. Бёме Г., Календжян С. Теория и практика делегирования пономочий и ответственности в рамках компании. М.: МЕЛАП, 2002.
9. Бёме Г., Календжян С. Межличностные коммуникации при делегировании пономочий и ответственности. М.: МЕЛАП, 2002.
10. Бёме Г., Календжян С. Делегирование пономочий и ответственности: замещение, консультирование, контроль. М.: МЕЛАП, 2002.
11. Бёме Г., Календжян С. Практикум делегирования пономочий и ответственности. М.: МЕЛАП, 2002.
12. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Конкуренция: некоторые проблемы адаптации российских предприятий к условиям ВТО // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. № 1.
13. Боркус В. Корпоративная конференция в Лас-Вегасе сопровождалась объявлением ряда революционных технологий. // PCWEEK,2003. 5-11 авг.
14. Бурсак А. Локализаторы. Компания Paragon научила карманные компьютеры понимать по-русски. // Компания, 2003. 25 авг.
15. Бусыгин А.В. Предпринимательство. М.: Бусыгин, 2003.
16. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. Новосибирск: Изд-воНГУ, 1996.
17. Власов О. Дружеская экспансия // Эксперт, 2003. 20 апр.
18. Время новостей, 2002. 11 марта.
19. ГАЗ избавляется от производства запчастей // Коммерсантъ, 2003. 24 апр.
20. Голембиевский С.А. История развития теории управления (предпосыки и общественно-политическое окружение). М.: 2002.
21. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.
22. Гурова Т. Аутсорсинг не всесилен // Эксперт, 2003. 16 июня.
23. Дженерал Моторс сдается на прокат // Коммерсантъ, 2001.13 янв.
24. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2001.
25. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.
26. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.
27. Егорова Т. КамАЗ меняет структуру // Ведомости, 2001. 15 июня.
28. Ефремов B.C. Стратегия американских школ бизнеса на рубеже 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 1.
29. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. М.: Каталог, 2001.
30. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.
31. Календжян С.О. Аутсорсинг для развития предпринимательства // ^ Российское предпринимательство, 2003. № 6.
32. Календжян С.О. Аутсорсинг как средство повышения результативности бизнеса // Вестник университета. Серия Институциональная экономика. М.: Изд-во ГУУ, 2002.
33. Календжян С.О. Аутсорсинг при корпоративном обучении и информационные технологии // Роль информационных технологий при обучении по программе МВА: сборник тезисов докладов. М.: Издательский центр МЭСИ, 2003.
34. Календжян С., Коробейникова С. Бизнес-тренинги для российских компаний // Бизнес-Академия, 2001. №3.
35. Календжян С.О. Делегирование ответственности, // Офис Органайзер, 2000. № 1.
36. Календжян С.О. Корпоративное обучение как фактор роста конкурентоспособности. Сборник докладов Первой Всероссийской научно-практической конференции Информационные технологии в России XXI века. М.: 2000.
37. Календжян С.О. Методика менеджмента при реструктуризации российских предприятий. Дистанционное образование в России: проблемы и перспективы. Материалы Шестой международной конференции по дистанционному образованию. М.: МЭСИ, 1998.
38. Календжян С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. Бизнес академия, 2001. № 2.
39. Календжян С.О. Пономочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации // Российское предпринимательство, 2001. № 9.
40. Календжян С.О. Пономочия и ответственность: Делегирование управления в обучающейся организации // Российской предпринимательство, 2001. № 10.
41. Календжян С.О. Реструктуризация и рост конкурентоспособности на основе Евро-менеджмента. Сборник докладов Пятого отраслевого координационного совещания ОАО ГАЗПРОМ (июнь 1999 г.) М.: 1999.
42. Кирьян П. Ахимия менеджмента // Эксперт, 2002. 8 мая. С. 30.
43. Кларин М.В. Корпоративный тренинг: От А до Я. М.: Дело, 2000.
44. Классики Менеджмента. Под ред. Уорнер М. СПб.: Питер, 2001.
45. Клочихин А. На новый авиадвигатель деньги нашлись // Пермские новости (Пермь), 2002. 12 апр.
46. Кобзев А. Проблемы лишних рук промышленности давно назрела. // Компания, 2003. 2 июля.
47. Кодекс корпоративного поведения. М.: Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг, 2002.
48. Колодко Г.В. Глобализация и перспектива развития постсоциалистических стран. Минск: ЕГУ, 2002.
49. Коляда С. Россия пустилась вдогонку за Индией в области оффшорного программирования. // Коммерсант, 2002. 7 июня.
50. Комаров И. GM расчистил дорогу Ниве. // Компания, 2003. 17 июля.
51. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.
52. Конкуренция через нововведения, инвестиции и познание. UNIDO, 2002. Июль.
53. Кравченко Е. Зарубежные сервисные компании на нефтяном рынке России // Финансовые Известия, 2002. 12 февр.55. Красный Октябрь ответит за качество тракторов // Городские вести (Вогоград), 2002.18 апр.
54. Кудашкина Е. Конкуренция университетов // Ведомости, 2003. 26 авг.
55. Ламперт X. Социальная рыночная экономика: Германский путь. М.: Дело, 1994.
56. Литовченко С. Экономики всех стран, соединяйтесь // Деловые люди, 2002. Сент.
57. Ломакин В.К. Мировая экономика. М.: Финансы; ЮНИТИ, 1998.
58. Макаров В. Сколько стоит Россия // Деловые люди, 2003. Июнь.
59. Материалы Всемирного экономического форума, 2002.
60. May В.В. Российские реформы: современные вызовы // Журналъ для акционеровъ, 2002. № 8.
61. Макаров В. Сколько стоит Россия. // Деловые люди, 2003. июнь.
62. Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. / Под ред. Клейнера Г.Б. М.: Наука, 2001.
63. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003.
64. Минаев С. Президент вызвал оптимизм у перерабатывающей промышленности. // Коммерсантъ, 2003. 14 авг.
65. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001.
66. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лемпел Дж. Школа стратегий. СПб.: Питер, 2000.
67. Мировая корпоративная география. // Ведомости, 2003. 21 мая.
68. Мифаева Ю. Стратегические союзы становятся все более популярным инструментом роста бизнеса // Компания, 2001. 28 мая.
69. Михайлова Е.А. Бенчмаркинг. М.: ООО Благовест-В, 2003.
70. Мовсесян А. Будущее транснационализации в глобализующемся мире // Общество и экономика, 2000. № 8.
71. Мордашов А. От вступления в ВТО выиграет вся российская экономика // Коммерсантъ, 2002. 26 июля.
72. Нас не догонят. Экспансия АНАС на рынок продожается // Нефтегазовая вертикаль, 2003. № 5 (90).
73. Невская А. В Выборге построят свою буровую // Коммерсантъ, 2000. 21 марта.
74. Новокшонова JI.B., Трифонов Ю.В. Мировое хозяйство. М.: Юристь, 2000.
75. Пайперл М. Является ли благом делегирование пономочий? Менеджмент. Серия Мастерство. М.: ЗАО Олимп Ч Бизнес,1999.
76. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. Практические методы и техники. СПб.: Питер, 2003.
77. Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера. М.: Гардарика,2000.
78. Принцип четырех свобод России не по силам // Независимая газета, 2001.4 дек.
79. Принципы корпоративного управления ОЭСР. Р.: OECD Publications, 1999.
80. Проценко О.Д. Логистика Ч важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Российские предпринимательство, 2002. № 10.
81. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.
82. Пшенников В.В. Японский менеджмент: Уроки для нас. М.: Япония сегодня, 2000.
83. Райс-Джонстон М. Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире. СПб.: Питер, 2001.
84. Реструктуризация предприятия. Рациональная система бизнес-единиц // М.: Дело, 1996.
85. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат, 2002.
86. Российский рынок оффшорного программирования (исследование Market-Vision/EDC) www.cnews.ru 15.03.2002.
87. Семенов Д. Тяжелый кризис грозит Горьковскому автозаводу // Известия, 2000. 31 окт.
88. Сенге П. и др. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-бизнес, 2003.
89. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. М: Олимп-бизнес, 1999.
90. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.Л., 1935.
91. Совет директоров в системе корпоративного управления компании. / Под ред. Костикова И.В. М.: Российский институт директоров, 2002.
92. Сорос Дж. Открытое общество: Реформируя глобальный капитализм. М.: Институт Открытое общество, 2001.
93. Таймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // Коммерсантъ, 2001. 24 авг.
94. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. М.: Московский бизнес, 1990.
95. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.
96. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт. М.: Приор, 2001.
97. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ, 2002.
98. Фалькевич Ю. Сердце компании в чужие руки // Ведомости, 1999. 25 окт.
99. Федосеев В.Н. Проблемы кадрового менеджмента в российской промышленности // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 3.
100. Филиппов С. Все съедят большие // Компания, 2003. 7 июля.
101. Фрайлингер К. Сила видения. Линц, Австрия: Университет Рудольфа Траунера, 1996; Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. М.: Книгописная палата, 2002.
102. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 1999.
103. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильяме, 2002.
104. Хён Р., Бёме Г. Как руководить людьми: Практика менеджмента на предприятии. Бад-Гарцбург, Евроменеджмент, 1995.
105. Цакунов А. Все под контролем: Внутренний аутсорсинг помог реформировать бухгатерию Сиданко // Ведомости, 2003. 17 апр.
106. Чейзан Гай. Оффшорный экспорт: Российские программисты по-прежнему хотят конкурировать с Индией // Ведомости, 2001. 7 авг.
107. Чернов А., Людковская А. Корпоративные университеты: Борьба со старением // Ведомости, 2002. 26 авг.
108. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.
109. Эльянов А. К вопросу об интеграции России в мировую экономику // Мировая экономика и международные отношения, 2001. № 10.
110. Эрхард Л. Благосостояние для всех. Репринт. Воспроизведение. М.: Дело, 2001.
111. ИЗ. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М. Прогресс, 1991,
112. Ямбаева Р. Всеобщее сокращение. // Коммерсантъ, 2003. 10 июля.
113. Японский опыт для российских реформ. Вып. 1. / Под ред. Лебедевой И.П. М.: МАКС-ПРЕСС, 2001.
114. Achieving Speed and Innovation through Business Process Outsourcing Corbett M., Corbett & Associates, Ltd., Januaiy 2003.
115. Arnold D. The Mirage of Global Markets: How Globalizing Companies Can Succeed as Markets Localize. Financial Times Prentice Hall. 2003. August 16.
116. Auguste B.G., Hao Y., Weigand M. The Other Side of Outsourcing // The MacKinsey Quarterly, 2002. N 1.
117. Barnevik P. The logic of the global business// Harvard Business Review, 2001. N2.
118. Belsen A. Leading The Learning Organization. Communications and Competencies for Managing Change. State University of New York Press, 2000.
119. Bendell Т., Boulter L., Goodstadt P. Benchmarking for competitive advantage. Pilman Publishing, 1998.
120. Blumberg L. How to Engage in a Strategic Sourcing Relationship. Ссыка на домен более не работает February 19, 2001.
121. Brandes D. Die 11 Geheimnisse des ALDI Erfolgs. Frankfurt / N. Y., Campus Verlag, 2003.
122. Burke R., Cooper C. The organization in Crisis. Downsizing, restructuring and privatization. Oxford, Blackwell Business, UK, 2000.
123. Business Information Systems. Technology, Development and Management. Ed. By Chaffey D. L. Prentice Hall, 2000.
124. Business Process Outsourcing: Moving up the Knowledge Continuum -Outsourcing Risk Management And Claim Processing. Written by Knowledge and Wharton in Collaboration with Aon Corporation. Boston, January 2003.
125. Business Week. October, 18. 1999
126. Butler P. A Revolution in Interaction // McKinsey Quarterly, 1997. N 1.
127. Cassidy G. Contracting Out. Kingston. Ontario, 1994.
128. Chapman R.B., Andrade K. Insourcing after the Outsourcing. MIS Survival Guide. American Management Association. N.Y., 1998.
129. Chorafas D.N. Outsourcing, Insourcing and IT For Enterprise. Warton, February 2003.
130. Cook M.F. Outsourcing Human Resources Functions. Startegies for Providing Enhanced HR Servicies at Lower Cost. AMACOM. American Management Association. N. Y., 1999.
131. Day J.D., Mang P.Y., Richter A., Roberts J. The Innovative Organization: Why New Ventures Need More Than a Room of Their Own // McKinsey Quarterly, 2001. N 2.
132. Developing a Partnership. November, 1999. www.OutsourcingAnalyst.com.135. .Doig S.J. et al. Has Outsourcing Gone Too Far? // The MacKinsey Quarterly, 2001. N 4.
133. Domberger S. H. Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford University Press. Oxford, 1998.
134. Dragonetti N.C., Dalsace F., Cool K. A Comparative Test of the Efficiency, Focus and Learning Perspectives of Outsourcing. INSEAD. R&D Working Papers. Fontenbleau, 2001.
135. Fischer В. Globalization and Competitiveness of Regional Blocks // Intereconomics, 2001. Vol. 38. N 4.
136. Fulmer R.M. The Evolving Paradigm of Leadership Development // Organizational Dynamics. N.Y., 1997. Vol. 25. N 4.
137. Fulmer R.M., Gibbs P.H., Keys B.J. The Second Generation Learning Organization: New Tools for Sustaining Competitive Advantage // Organizational Dynamics. N.Y., 1998. Vol. 27. № 2.
138. Gao P. A Tune-Up for China's Auto Industry // The McKinsey Quarterly, 2002. № 1.
139. Geber B. Does your Training Make a Difference? Prove it! Zielinski D. (ed.). Adult Learning in your classroom. Minneapolis: Lakewood Publishers, 1996.
140. Gouge I. Shaping the IT Organization: The Impact of Outsourcing and the New Business Model. July 2003.
141. Grinyer P.H., Mayes D.G., McKiernan P. Sharpbenders. The Secrets of Unleashing Corporate Potential. Corporate Strategy, Organization and Change. N. Y., 1988.
142. Groarke L. The Ethics of the New Economy: Restructuring and Beyond. Wilfred Laurier University Press, USA, 1998.
143. Harrison S. Outsourcing and the лNew Human Resource Management. Published by IRC Press. Industrial Relations Center, Queen's University. Kingston, 1996.
144. Hayens M. E. Personal Time Management. Third Edition. A Fifty Minute Series Book. N. Y., 2001.
145. Heller R. Managing Change. DK Publishing, Inc. Toronto, 2001.
146. Henkel C.B., Hesch R., Kroger F. Dual Restructuring: A Two-Way Route to Survival and Competitive Advantage. St.Martin's Press. Second Edition. N. Y., 2000.
147. Hohn R. Unter Mitarbeit von G. Bohme. Fiihrungsbrevier der Wirtschaft. Verlag wwt, Bad Harzburg, 1984.
148. Hohn R. Zusammen mit G. Bohme. Der Weg zur Delegation von Verantwortung im Unternehmen. Ein Stufenplan. wwt, Bad Harzburg, 1979.
149. Incentives: Don't Sign an Outsourcing Contract Without Them. Infoserver LLC. Ссыка на домен более не работаетp>
150. Information technology: The Lifeblood of an Organization. www.outsourcings-academics.com March 14, 2001.
151. Innovation and Outsourcing a Partnership. Driving Success. www.outsourcing.com. February 19, 2001.
152. International Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTT). Barlinton, IL, 1988.
153. Janssen M. The Changing Face of Outsourcing Marketplace. January 2002. www.OutsourcingAnalyst.com
154. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Boston: Ma, 1996.
155. Kennedy K., Mason A. The Company MBA: Past and Future. L.: Harbridge House, 1993.
156. Kotter J.P. Leading on change. Boston: Harvard Business School Press, * 1996.
157. Lange-Proleins Horst. Die Effizienz der Fuhrung. Das ABC der sozialen Marktwirtschaft im vereinten Deutschland. Miinchen: Wirtschaftsverlag Langen-Miiller/Hezbug, 1992.
158. Langfield-Smith K., Smith D., Stinger C. Managing the Outsourcing Relationship. Strategic Resource Management. New South University Press Ltd., May 2001.
159. Linde K.V., Horney N., Koonce R. Seven Ways to Make Your Training Department One of the Best // Training and Development Journal. Alexandria, 1997. Vol. 51. N 8.
160. Longman Business English Dictionary. Pearson Education Dictionary, Ltd., 2000.
161. MacDonald C. Business Process Outsourcing: A Good Fit for the Short Term. And the Long Haul, www.outsourcing.com. 19.02.2001.
162. Managing the Outsourcing Relationship. Strategic Resource Management Series by Kim Langfield-Smith, David Smith, Carolyn Stinger. New South Wales Univ. Pr. Ltd; May 2001.
163. Mclntyre D. Getting the Most From Your Training Dollar. Outsourcing Trends in Corporate Training. Ottawa. Human Resources Research Group. Conference Board of Canada. March 1996.
164. Midsized Companies Discover Outsourcing. CRO ISSUES. Strategic Thinking from the Outsourcing Institute. N. Y., 2003.
165. Mueller F. Human Resources as Strategic Assets: An Evolutionary Resource-Based Theory // Journal of Management Studies. Oxford; N.Y., 1996. Vol. 33. №6.
166. Murphy M. Outsourcing Japan // OECD Observer. 2000. February 4.
167. Outsourcing's next wave, www.fortune.com/sections
168. Outsourcing Institute Press Release. March 2001
169. Pretzlik Ch. Strategic Alliances Favoured // Financial Times. 2001. February 28.
170. PriceWaterhouseCoopers 5th Annual Global CEO Survey. /In conjunction with World Economic Forum, www.pwcglobal.com
171. Pritchett P. Outsource. 12 New Rules for Running Your Career in a Interconnected World. The Employee Handbook. Dallas, Texas: Pitchett and Associates Inc., 1997.
172. Quinn J.B., Hilmer F.G. Strategic Outsourcing // The MacKinsey Quarterly. 1995. N 1.
173. Reich R. Who is them? // Harvard Business Review. 2001. № 2.
174. Revista de Antiguos Alumnos. IESE, 2000. № 79
175. Russia's Struggle for Competitiveness. Public Policy and Management // Wharton. 2003. January 16.
176. Silver E.A., Руке D.F. Peterson R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. N. Y. John Wiley and Sons, 2000.
177. Simons R., Davila A. How High is Your Return on Management? // Harvard Business Review. 1998. N 1.
178. Sulivan D. Globalization and Business. N.Y. Prentice Hall, 2002.
179. The Concise Oxford English Dictionary. Oxford University Press, 2002.
180. The Global Outsourcing Market, 2002. www.CorbetAssociates.com.
181. The Outsourcing Index. Management Summary, www.outsourcing.com.
182. The Rise of Cobol Business Process Outsourcing, www.outsourcing-international.com. March 13, 2001.
183. The Signing of the Five-Year Business Process Outsourcing Agreement. www.pwcglobal.com
184. The Stateless Corporation // Business week. 2000. May 14.
185. The Washington Post March 3, 1996.
186. Think Innovation. Outsourcing Software Development From Russia. www.fhm.ru/ March 12, 2001.
187. Thornhill A. A Human Resource Strategy Approach. London: Prentice Hall. 2000.
188. Tieman R. Outsourcing providers. Trend towards лbundled services // Financial Times. Special report: outsourcing. 2003. June 30.
189. Timmons J. The Entrepreneurial Mind. Andover (Mass.): Brick House,
190. Trash S. Managing the Outsourcing Relationship: A Shared Vision Produces Greater Rewards, www.outsourcing.com.
191. Trecker B. Pocket Director. L.: The Economist Newspaper Ltd, 1999.
192. Useem M. Professor of Management and Director Center for Leadership and Changer Management, Warton School, University of Pensilvania. May 1998. Lateral Leadership for Organizations that are Outsourcing. www.outsourcing-academics.com
193. Vanson S. The Challenge of Outsourcing Human Resources. Publisher: Steve Propes, June 2003.198. www.bkg.ru.199. www.gazeta.ru.200. www.inves.ru.2001.
Похожие диссертации
- Развитие аутсорсинга в системе логистики строительных компаний
- Научно-технический аутсорсинг как инструмент управления развитием химических предприятий
- Развитие системы управления телекоммуникационным аутсорсингом на предприятиях промышленности
- Аутсорсинг как фактор эффективного развития предприятия
- Разработка механизма аутсорсинга как инструмента обеспечения устойчивости промышленных организаций