Анализ и совершенствование организации системы управления персоналом на ОАО "УРСА Банк"
Отчет по практике - Менеджмент
Другие отчеты по практике по предмету Менеджмент
? данной целью рекомендуется формирование резерва двух видов: оперативный (сотрудники, способные занять позицию в течение 1-2 лет); стратегический (от 3 до 5 лет). Обучение и стажировка осуществляется учебным центром головного банка, цель специалиста отдела персонала филиала своевременное выявление потребности в обучение и четкое взаимодействие с учебным центром головного банка.
Основными целями являются:
1. Оперативное решение проблем заполнения вакансий ключевых специалистов, линейных руководителей;
2. Систематический мониторинг персонала с целью развития перспективного персонала;
2. Повышение мотивации специалистов, обладающих потенциалом;
Мероприятия:
Формирование кадрового резерва
определение позиций для формирования кадрового резерва (стратегический, оперативный);
проведение мониторинга персонала (опрос руководителей, заполнение карьерных планов специалистами);
анализ результатов текущей оценки сотрудников банка;
определение списка кандидатов (по позициям кадрового резерва);
утверждение списка сотрудников для зачисления в состав резерва ключевых позиций, руководителей среднего, высшего звена.
Обучение персонала
Для достижения стратегических и текущих целей банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей высокий уровень знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения качественного состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения определяет учебный центр управления персоналом головного банка.
Постановка блока работы, связанного с обучением в филиале связана со следующими мероприятиями:
выявление потребности в обучении сотрудников банка;
организация стажировок;
организация адаптационного процесса сотрудников
Корпоративная культура
Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками САБа, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им у своих сотрудников.
Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:
Миссия и стратегия Банка.
Базовые ценности (история банка, правила, обычаи, символы).
Системы обмена информацией.
В перспективе необходимо дополнять имеющиеся формы информационного обеспечения (информационно - справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).
Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и правила деятельности.
Принятые нормы поведения заложены в Правилах внутреннего трудового распорядка, Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ОАО УРСА банк, Единых требованиях к качеству обслуживания клиентов.
Очевидно, что внедрение элементов корпоративной культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно сложным процессом, который можно представить в виде схемы:
Схема 1 Процесс внедрения элементов корпоративной культуры.
В продвижении норм корпоративного поведения центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.
В заключение стоит отметить, что представленная система управления персоналом не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.
Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с персоналом.
3.2 Проблема текучести кадров
Как и на любом другом предприятии в ОАО УРСА Банк остро стоит проблема текучести кадров.
Можно выделить её основные причины:
низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)
условия труда (касса, ОРК),
позиция банка на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг САБа;
морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.
Также, причиной текучести кадров является ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы банков Акбарс, Юниаструм, Межбизнесбанк, Стройкредитбанк, которые на данный момент занимаются комплектованием своего штата, как работодатели данные банки имеют перед нами конкурентные преимущества.
В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудник