Механизм управления качеством и конкурентоспособностью товара
Контрольная работа - Менеджмент
Другие контрольные работы по предмету Менеджмент
?мах, дает следующее распределение проектов (так именуется деятельность по решению проблемы) по характеру решаемых проблем: 25% - улучшение качества продукции, 18% - снижение себестоимости, 15% - повышение эффективности производства, 10% - повышение безопасности труда, 7% - совершенствование работы оборудования. В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в среднем дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.
управление качество конкурентоспособность кружок
Деятельность кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических операций, выработка предложений по вопросам совершенствования производства. Задачами кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему развитию способностей работников. В концептуальном плане кружки качества развивают идеи "партисипативного" управления, т.е. управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений.
Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения. Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента. Кружки качества созданы на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы качества. Формы и названия кружков качества разнообразны: "кампания за нулевой уровень брака", "клубы безумных идей", "бригадные мозговые тресты" и т.п.
Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать. Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.
В Японии - приоритет групповых целей и коллективной ответственности, а на Западе характерен "индивидуализм" - персональная ответственность, разделение полномочий, возможность межличностных конфликтов. На японских предприятиях кружки качества органично увязываются с многочисленными формальными и неформальными группами, комитетами, внутрифирменными программами администрации, профсоюзными структурами, т.е. отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу.
В западной практике внедрение кружков качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры. На японских предприятиях активное участие в кружках качества для рабочих и служащих является практически обязательным, несмотря на утверждение о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется. В 1989 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.
Как уже говорилось выше, в Японии вследствие специфики национальной культуры предприятий действие этих кружков было весьма эффективно. Особенности индивидуальной культуры североамериканцев и западноевропейцев, а также более сильные бюрократические тенденции в этих культурах далеко не всегда давали желаемые результаты. Тем не менее, такие результаты были. П. Берну в книге "Социология организаций" довольно подробно описывает применение подобной методики в сочетании с "сопричастным менеджментом" на заводе по производству стиральных машин "Кисиам".
Эта фирма долгое время находилась в кризисе. Причиной тому были устаревшее оборудование, обострение конкурентной борьбы на данном сегменте рынка, недостаточно умелое управление. В результате фирма обанкротилась и была продана "с молотка". Новый ее хозяин - Г. Готье, - внимательно изучив обстановку, пришел к выводу, что единственным выходом из создавшегося на фирме положения являются комплексные инновационные изменения, которые бы предусматривали не только техническое обновление производства, но и изменение ценностных ориентаций, форм и методов управления. Экономические расчеты, маркетинговые исследования привели нового хозяина к выводу, что, для "Кисиам" наиболее существенным в конкурентной борьбе является борьба за высокое качество и приоритетное значение клиента. Таким образом, борьба за качество и удовлетворение интересов клиента была сформулирована как основная стратегическая линия инновационных изменений на данном Предприятии.
Избранная стратегия требовала соответствующих тактических инновацио?/p>