Конкурентные возможности фирмы
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
ой продажи косметики. Начиная с 2004 г. в 490 магазинах в Европе и Северной Америке компания "стремится бросить вызов традиционной методологии продаж и предложить вам то, что вы хотите, - свободу, красоту и удовольствие". То есть, вы "получаете свободу благодаря самообслуживанию. Не стесняетесь прикасаться, нюхать и пробовать все товары… Вы также можете выбрать любой уровень помощи: от личного опыта до подробной консультации эксперта".
Другие новые бизнес-модели базируются на модифицированных процессах и новых схемах организационной структуры. Например компания Southwest Airlines с ее бесперебойными полетами, упрощенным обслуживанием, использованием одного-единственного типа самолетов и системой гибкого графика работы служащих, не состоящих в профсоюзе, стала единственной устойчиво-прибыльной авиалинией в Северной Америке и примером для государственных авиалиний во всем мире. Другим примеров нестандартной организационной структуры является компания Nike, которая построила свой крупный и успешный бизнес на системе, коренным образом реформировавшей цепочку создания ценности в традиционной обувной промышленности. Начнем с того, что Nike не производит обувь, т.е. производит, но в очень малых количествах. Фирма разрабатывает дизайн, осуществляет маркетинг и сбыт обуви, однако ее основной деятельностью является координация обширной и сложной глобальной сети, включающей в себя дизайн моделей и исследование рынка (прежде всего США), производство (на условиях подряда) компонентов (в Корее и Тайване) и окончательную сборку обуви подрядчиками (в Китае, на Филиппинах, в Индии и других странах с низкой заработной платой).
Как мы приходим к формулированию инновационных стратегий? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результатом чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать нам правильное направление? Специалисты по менеджменту предлагают несколько подходов:
1.McKinsey and Co. утверждала, что инновационные концепции бизнеса (то, что она называет стратегиями "Новая игра") обычно требуют реконфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, фирма может изменить "правила игры" таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавиться от конкурентов и сформировать барьеры для защиты полученного преимущества. McKinsey ссылается на компанию Savin на североамериканском рынке копировальной техники для обычной бумаги как на пример того, как стратегии "Новая игра" позволили бросить вызов компании Xerox, которая занимала, как казалось, неприступное для конкурентов положение.
.Чарльз Баден Фуллер и Джон Стопфорд утверждают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, "низко затратная система производства" компании Toyota сочетает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специализацию товаров.
.Электронная коммерция - осуществление сделок с помощью электронных средств коммуникации - открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик. Основное влияние Интернета на традиционную цепочку создания ценности проявилось в устранении посредников - оптовых торговцев, розничных продавцов и издателей. Прямое резервирование и продажа билетов на самолеты через собственные веб-сайты авиалиний сэкономили миллионы долларов на комиссионных от продаж. То, что музыканты могут продавать цифровые звукозаписи непосредственно через свои веб-сайты, бросает серьезный вызов существующим компаниям грамзаписи.
.В своих предыдущих работах Гарри Хэмэл утверждал, что стратегическая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, она вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нужно, чтобы высшее руководство фирмы ценило и культивировало разнообразие, выделяло ресурсы для новых стратегических инициатив, использовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоятельства.
.Варианты анализа конкурентных преимуществ и недостатков
2.1SWOT-анализ и его ошибки
Большинство подходов к стратегическому анализу проводят различия между внешней и внутренней окружающей средой. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Две первые категории - сильные и слабые стороны - имеют отношение к внутренней среде, а две вторые - к внешней.
Схема SWOT-анализа:
Что лучше - деление на две категории (внешние и внутренние влияние) или на четыре категория (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь вступает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние факторы - на возможности и угрозы? На практике различить их довольно сложно. Рассмотрим этот недостаток анализа на примере компании BMW:
Является ли расположение корпорации BMW в Германии ее сильной или слабой стороной? Немецкое происхождение компании