Изучение экономичности проекта
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
сов управления отдельно взятым проектом", но не "совокупностью проектов", поскольку во-первых, уровень зрелости организации на данном этапе не позволяет сформулировать более сложную модель "корпоративного управления проектами" применимую к данной организации, во-вторых, имеется обоснованное предположение, что до тех пор, пока в организации не научились управлять отдельно взятым проектом, говорить о проблемах управления совокупностью проектов рано.
Прежде всего необходимо обозначить ряд понятий, используемых в теории проектного управления и определяющих совокупность проектов - это мультипроект, портфель и программа.
Мультипроект - совокупность проектов, объединенных общими ресурсами. Проекты в мультипроекте могут быть не взаимозависимы и не связаны непосредственно друг с другом.
Портфель - совокупность программ и/или проектов и других работ, сгруппированных для обеспечения наиболее эффективного управления ими для достижения стратегических бизнес-целей. Проекты в портфеле могут быть не взаимозависимы и не связаны непосредственно друг с другом.
Программа - совокупность взаимосвязанных проектов, управляемых скоординировано для обеспечения дополнительных выгод по сравнению с независимым управлением каждым из этих проектов в отдельности.
И портфель и программу, если они реализуются в рамках общих ресурсов, можно рассматривать как мультипроект.
Рано или поздно перед проектно-ориентированной организацией встает проблема управления всей совокупностью открытых и планируемых проектов, в первую очередь задача распределения ограниченных ресурсов будь то человеческих или материальных между проектами. Под распределением ресурса понимается определение периодов и времени (процента) доступности ресурса и его выделение в данные периоды для выполнения задач, на которые ресурс назначен.
Вот некоторые основные проблемы, которые необходимо решать при управлении ресурсами в мультипроектной среде:
Реализация проектов в соответствии с планом.
Возможность оценки доступности ресурсов на момент инициализации проекта. Руководители должны определить текущие периоды и процент доступности ресурсов и выделить ресурс на проект.
Учет постоянно изменяющейся среды, в т.ч. пула проектов и операционных задач, их приоритетов, отклонений выполнения работ от планов и т.п.
Существование различных требований по критичности целей проектов по срокам, бюджету, качеству. К разным проектам необходимо применять разные подходы по выделению ресурсов.
Чаще всего подобные проблемы возникают в организациях с матричной структурой, в условиях конкуренции проектов за общие ресурсы, однако от возникновения подобных проблем не застрахованы и другие организационные структуры. Последние исследования подтверждают тот факт, что одним из основных барьеров для успешной реализации проектов является "неадекватное выделение внутренних ресурсов".
Выбор той или иной модели управления ресурсами в организации зависит от многих факторов, в частности от специфики деятельности организации, форм взаимоотношения с клиентами, приоритетностью параметров проектов (сроки, цена, качество) и т.п. В настоящее время говорить о некой универсальной модели управления ресурсами, применимой для любого, или по крайней мере большинства мультипроектов нельзя - в каждом случае необходим индивидуальный подход к выбору такой модели. Тем не менее можно выделить некие базовые модели управления ресурсами.
Модель 1. Пассивная
Это пожалуй самая простая модель управления ресурсами. В такой модели ресурсы планируются независимо для каждого проекта, однако при этом могут учитываться некоторые формализованные или неформализованные правила выделения ресурсов для избегания возможных конфликтов использования ресурсов. В случае возникновения конфликта в процессе выполнения проектов таковые решаются на уровне менеджеров проектов и/или линейных руководителей с возможностью эскалации на лиц принимающих решения. Роль высших руководителя в такой модели - контролировать состояние портфеля проектов, в частности отклонения по срокам из-за конфликтов ресурсов, и вносить соответствующие корректирующие воздействия по необходимости.
Такая модель является достаточно простой с процедурной точки зрения, однако она обладает одним явным и серьезным недостатком - высока вероятность отклонения сроков завершения проектов портфеля, что для большинства организаций, работающих по контрактной схеме, является неприемлемым ограничением.
Модель 2. Сбалансированная
При определенной доработке модели 1, т.е. с введением системы приоритетов проектов портфеля по срочности и дополнительного контроля за сбалансированностью портфеля в процессе планирования и реализации, можно довести модель до зрелого и отвечающего целям и требованиям организации уровня. Реализация такой модели, в отличие от пассивной, предполагает использование специализированного ПО для корпоративного управления проектами, например Microsoft Enterprise Project Management, в частности для консолидации проектов и контроля сбалансированности портфеля. Кроме того такая модель предполагает создание центра ответственности за управление ресурсами, т.е. некоторой формы проектного офиса.
Модель 3. Фиксированная
Данная модель наиболее близка организациям с проектной орг. структурой. В такой модели ресурсы полностью или в некотором процентном значении переда?/p>