Изменение конкурентной ситуации на российских рынках (на примере розничных сетей)
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
ределами. Кроме того, говорится, что российский рынок в этом случае попадает во все большую зависимость от стратегических решений, принимаемых за пределами страны и не обязательно связанных с российской хозяйственной и политической конъюнктурой. К тому же транснациональные операторы могут свернуть свою деятельность и перенести ее в какие-то другие страны столь же оперативно, как и пришли на российский рынок.
Главный вывод основным условием успеха является правильно выбранная деловая стратегия, и ее быстрая реализация.
2.3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Для того чтобы выдержать конкуренцию со стороны крупных западных операторов, отечественным компаниям нужно, во-первых, расширяться, а во-вторых, перестраивать схемы деятельности.
Расширение бизнеса. Пользуясь благоприятной конъюнктурой последних лет, наши ведущие компании начали интенсивно вкладывать средства в развитие, производя довольно активную экспансию. Пути расширения масштабов бизнеса следующие: введение новых торговых площадей; укрупнение магазинов; совершенствование логических схем; расширение ассортимента; совершенствование технологий продаж.
Как правило, к концу 2002 г. московские розничные сети располагали несколькими десятками магазинов и супермаркетов. Так, М.Видео насчитывала 25 магазинов, Спортмастер - 28, Копейка - 27, Седьмой континент - 30, Перекресток - 44. А половина московских сетей имели менее десятка магазинов. На этом фоне компания Эльдорадо, управляющая 303 магазинами (15 в Москве), выглядит гигантом (хотя по объему продаж она превосходит прочие сети не столь существенно примерно в 3-4 раза).
Расширение торговых площадей ныне идет буквально взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 г., например, открывали в месяц в среднем по одному новому магазину, а дальнейшие их планы еще более экспансивные. Происходит укрупнение магазинов, переход к новым форматам, к числу которых относят: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, мелкооптовые магазины. Строятся огромные торговые центры, в которых располагаются сразу несколько крупных операторов, умножая притягательную силу для покупателей, а также специальные распределительные центры, которые позволят усовершенствовать систему логистики и экономить существенные средства.
При этом резервы концентрации бизнеса далеко не исчерпаны. По данным МЭРТ России, доля совокупных продаж супермаркетов, гипермаркетов и дискаунтеров в столичной розничной торговле составляла в конце 2002 г. 10-12%. А в регионах результаты еще более скромные.
Так, даже Санкт-Петербург в этом отношении отстает от Москвы на несколько лет. Однако начавшийся в 2000 г. быстрый рост крупных торговых структур идет очень быстрыми темпами. В 1999 г., по данным McKinsey, оборот всех российских супермаркетов составлял 0,2% от суммарного оборота розничной торговли. В конце 2001 года, по данным ACNielsen, на их долю приходилось уже 6% розничного оборота. Спустя год эта доля удвоилась и продолжает расти.
Источник средств для развития. Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивается на суровые ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование осуществляется ведущими компаниями прежде всего за счет собственного капитала, который составляет в среднем около 70% пассивов. Поскольку время безумных заработков ушло в прошлое, собственных средств компаний (даже с учетом налоговой оптимизации) все равно оказывается недостаточно. Нужны дополнительные средства.
Путь к преодолению внутренних ресурсных ограничений лежит через мобилизацию внешних ресурсов, в том числе посредством: акционирования компаний и продажи части пакета акций; более активного привлечения банковских кредитных ресурсов; укрупнения сетей путем объединений и слияний; заключения стратегических альянсов.
Российскими компаниями еще не задействован в полной мере резерв привлечения внешних инвестиций на основе акционирования. Одной из первых ласточек стало размещение компанией Седьмой континент на российском рынке в 2002 г. облигаций на сумму 300 млн. руб. Другой пример продажа компанией Фелма контрольного пакета акций сети супермаркетов Копейка нефтяной компании Юкос (при сохранении оперативного управления в руках прежних менеджеров). В состав акционеров сети Пятерочка вошел Европейский банк реконструкции и развития. Однако чаще всего руководители компаний ссылаются на то, что они рассматривают вопрос о привлечении внешних инвестиций, но положительного решения пока не приняли. А некоторые просто заявляют, что внешние ресурсы им в данный момент не требуются.
Процесс легализации российского бизнеса открывает здесь дополнительные возможности. Однако в силу низкого уровня его капитализации возможности привлечения средств с фондового рынка и путем прямых инвестиций оцениваются руководителями компаний достаточно скромно. По крайней мере, они не позволяют обеспечить те темпы развития, которые необходимы, чтобы достойно встретить крупных западных операторов.
Помимо собственных средств источником развития может стать привлечение кредитных ресурсов банков. Однако пока банковские кредиты выдаются сроком на один год и вдобавок могут быть досрочно отозваны. Развиваться на основе подобных краткосрочных кредитов довольно затруднительно. В итоге кредиты банков не составляют значительной доли пассивов ведущих компаний. Но дело уже сдвинулось с мертвой точки. Так, лидером кредит?/p>