Зависимость выбора стратегии предприятия от стадии развития бизнеса
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
µдыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение именно этой задачи является инструментом корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке. Планирование роста на анализируемом предприятии проводилось в два этапа.
Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, т. е. при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности. Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в таком составе:
капиталоемкость продаж - затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):
КП = А / ВВ,
где А - среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.;
ВВ - валовая выручка, руб.;
рентабельность продаж - чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):
РП = ЧП / ВВ,
где норма капитализации прибыли - доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):
НК = ЧП - Пп/ЧП,
где Пп - прибыль, выделяемая на потребление, руб.;
структура капитала:
ФСК = ЗС/СС,
где ЗС - среднегодовая величина заемных средств предприятия.
Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):
Рус = ( [НК РП (1 + ФСК)] / [КП - НК РП (1 + ФСК)] ) 100.
Рассчитывают объем производственно хозяйственной деятельности в плановом году:
ВВпл = ВВ Рус/100.
Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.
Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.
Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").
Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").
Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").
Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):
Риу = ( [(СС" - Пп") (1 + ФСК) (1/КП") (1/ВВ)] / [1 -РП (1 + ФСК)(1/КП")] ) 100.
Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:
ВВпл = ВВ Риу/100
Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних ресурсов - при неизменной рентабельности продаж и структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и такие действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, это может служить основанием для корректировки стратегического плана.
В 2008 году предприятие вместе со всей страной вступило в мировой финансовый кризис. На настоящий момент перед предприятием стоит проблема выживания - это стадия спада. Для предприятия характерна "реактивная" форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. "латание дыр", которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства.
И на настоящий момент руководство предприятия вынуждено было прибегнуть к стратегии сокращения. Уровень преследуемых целей был установлен ниже достигнутого в прошлом. Сокращение было необходимо для рационализации и переориентации деятельности. Руководство предприятие посчитало нужным сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.
Глава 3. Разработка стратегии для настоящей стадии жизненного цикла предприятия
Разработаем стратегию предприятия, используя результаты финансового анализа рассматриваемого предприятия с учетом стадии развития бизнеса. Цель предложения к формированию стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния. Предложения к разработке стратегии по выводу предприятия из кризисного финансового состояния содержатся в табл. 3. Они сформированы по объектам стратегии с вариантами оптимизации составляющих стратегии.
Суть предложений заключается в следующем:
1) Предприятие реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производс?/p>