Деловое мышление
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
ии, которую произведет деловое мышление. Хорошей новостью является то, что вы можете перенести идеи, методы и дух труда достопочтенного м-ра Тейлора в окружающие вас условия в ваш офис, в вашу компанию. Первый шаг к этому восприятие его духа острого любопытства к реальному процессу работы. Второй шаг поиск того, как измерить производительность труда людей, которые занимают множество кабинетов и конференц-залов, и как добиться максимального эффекта от их деятельности. Эта задача не из простых.
Тейлор и сам бы испытал немалый стресс, проведя день в офисе современной компании, судорожно записывая в свой блокнот результаты наблюдений за тем, как люди заседают, занимаются стратегическим планированием, снова заседают, анализируют риски, отсылают сообщения по электронной почте, звонят по телефону, опять совещаются и пишут бесчисленные меморандумы. Возможно, он сумел бы измерить эту лихорадочную деятельность, но это дало бы ему немного. Возможно, в конце первого дня наблюдений самыми жгучими вопросами озадаченного Тейлора стали бы следующие: Что же на самом деле делают бизнесмены? Они кажутся занятыми. Многие из них с виду просто раздавлены работой. Что я намереваюсь перестроить, чтобы повысить их производительность? Какова фундаментальная, глубинная природа этой работы?.
Новый смысл рабочего процесса
То, что люди делают, не является эквивалентом, или сущностью, того, что делает их труд производительным. Гадания на тему, что бы поменять в самих рабочих процессах заседаниях, переписке по электронной почте, перестановке сотрудников, реструктуризации компании, могут породить лишь иллюзию прогресса. Однако они не сулят особых надежд на улучшение или хотя бы на ускорение получения результатов, а их определяют действия участников производства, то есть действия, возникающие из осознанных решений. Что бы люди ни решили сделать быстро или медленно, правильно или кое-как, основывается на результатах их мышления.
Сведенный к своей голой сути, новый смысл рабочего процесса сегодня заключается в мышлении. Вам платят за то, чтобы вы думали! Таково новое фундаментальное естество труда.
Это главная, общая нить, пронизывающая ткань каждого отдела, каждой группы, каждого подразделения, каждого зала заседаний совета директоров. Велики ставки или малы, необычна ситуация или же она стандартна, является принимаемое решение стратегическим или тактическим, размышления о том, что вы можете сделать, и последующие решения о том, что сделать надлежит, все эти ключевые моменты люди уже научились различать. Перестроив деятельность, можно повысить эффективность работы людей, но для того, чтобы достичь большей эффективности, необходимо изменить само мышление. Итак, если мышление есть новая фундаментальная природа труда, как измерять успешность такой работы? Что же, давайте посмотрим на решения, которые генерирует ваше мышление и которые могут служить первым показателем вашей производительности.
Между замыслами и результатами лежит гигантская пропасть
Пол Натт, профессор Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо (Ohio State University's Fischer College of Business), изучил результаты, обусловленные решениями людей. На протяжении 19 лет Натт отслеживал долю удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний. И вот что он обнаружил: более 50% всех решений оказались ошибочными; от них вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.
Такой большой процент неудач вызывает тревогу, да и остальные решения не оказались провальными лишь по одной причине.
Более 130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе "беру на себя ответственность" лишь 42% таких решений были приняты, а действительно эффективными оказались считанные.
Если говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений, они лишь упирались. Около 60% подобных безальтернативных решений были отброшены, использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия.
Большинство (81%) менеджеров и руководителей "продавливали" свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы - в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие того возмущения, которое испытывали подчиненные от тактики манипулирования или "выкручивания рук", даже при удачных решениях руководства.
Только 7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.
Вы удивлены? Но сможете ли вы ответить на вопрос о том, сколько раз оказывались неудачными ваши собственные деловые решения или сколько ваших инициатив провалилось? Половина? Мы бы не отважились сказать такое.
А что если вас попросят определить степень вашей уверенности в себе как в человеке, принимающем деловые решения, по десятибалльной шкале, где 1 означает Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю, а 10 Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой. Как бы вы оценили ее? И здесь происходит странный, причудливый вывих, контрастирующий с неудачами. Если ваша самооценка будет приближаться к утверждению о том, что перед вами преклоняются, вы окажетесь в одном ряду с 91% ваших коллег, работающих по всему миру.
Недавнее обследование, в ходе кото?/p>