Cовременный менеджмент в системе обслуживания
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
решениях, т.е. не следовать за рынком, а формировать направления его развития, тенденции, потребности и т.п.
Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. Только 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высокоспециализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весьма существенными недостатками малых предприятий iитались нехватка знаний, невысокий уровень образования персонала, низкий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюбивые работники, но их узкая специализация часто приводила к ограниченности кругозора и замкнутости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения иностранных языков.
Еще одним недостатком большинства малых предприятий была их ориентация не на технологическое развитие, а на коммерческие результаты (между этими видами деятельности есть определенные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует феномен: высшее руководство ориентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники на достижения в своей профессиональной (фактически технологической) деятельности. И поскольку в малых структурах доля высшего руководства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.
Для этого необходимы меры по развитию технологической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стимулировало их развитие и завоевание сильных позиций на рынке.
Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что iитают зоной своей ответственности только непосредственный процесс производства. При этом упускается много важных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель и как ее реализовать продумывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.
Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях нередко производится хорошая продукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менеджеров в технологической области достаточно сильны. Положительное впечатление оставляет и ответственный подход к своим обязанностям сотрудников в целом.
Но куда потом пойдет продукция у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспортировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно недостает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубежных рынков, культурных традиций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.
И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникативных отношений в деятельности ваших коммерческих организаций. Пока данной сфере не придается соответствующего значения. Менеджеры не общаются в должной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инноваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнений, ссьиаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руководителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотрудников, общаться с ними.
Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и являются живыми людьми, им интересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними происходит. Часто необходимо идти даже на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:
"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руководитель тоже живое существо и может чего-то не знать.
На Западе менеджеры проходят специальную подготовку iелью установления эмоционального контакта с подчиненными. iитается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерывно общается с игроками, анализирует их слабые и сильные стороны, изучает видеозаписи, зато потом, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анализа рынка обсуждать с ними действия конкурентов и варианты ответных мер, вовлекать их в процесс коллективной разработки, принятия и выполнения решений. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную тактику, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководителя. Вот в чем суть командной системы работы, к которой мы стремимся и которая является неким приближением к самоорганизующемуся управлению.
2.2 Основн?/p>