Бюджетирование как средство координации
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
стема управления;
Специалисты, занимающиеся разработкой процесса бюджетирования.
На систему бюджетирования также могут оказывать влияние следующие ограничения:
Существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
Производственные мощности;
Наличие квалифицированного персонала;
Доступность сырья и материалов.
Для большинства предприятий наиболее значимым ограничением является доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет компании. Это характерно только для рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.
Бюджетная модель предприятий, оказывающая различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок, сырья и материалов и т.д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, т.е. создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.
Перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижения. Бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие данные, позволяющие их рассчитать. Непосредственное влияние на бюджетную модель оказывает размер предприятия. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом себестоимости продукции. например, большинство крупных организаций формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т.д [4, с.223].
В компаниях с холдинговой структурой более сложная бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.
Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией.
В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям. бюджетирование модель контроль
В инвестиционных холдингах головная компания не принимает участие в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.
Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов организации и ее деятельности. Кроме того, любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделений полномочий. В таком случае внедрять бюджетирование можно лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.
Любая компания, которая внедряет бюджетирование, должна разработать бюджетный регламент, т.е. совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии, в которых устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Бюджетный регламент включает в себя:
Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т.д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их оформление лиц;
Положение о мотивации персонала;
Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
Положение о бюджетном комитете.
Элементами бюджетного регламента являются: общие правила бюджетной деятельности; описание центров ответственности; определение бюджетного периода; составление бюджетного графика; анализ исполнения и правила корректировки бюджетов; порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.
2. Практическая часть
.1 Задача 1
ООО ПромТоргСнаб занимается оптовой продажей соков торговой марки Depsona, пользующихся повышенным спросом у покупателей, и несет такие затраты, как транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата и премии работников организации.
Требуется:
Определить, к какому типу относятся перечисленные выше затраты;
По данным, представленным в табл. 1, с помощью метода мини-макси определите переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затрат;
Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО ПромТоргСнаб при объему продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.
Таблица 1
Показатель Июль Август Сентябрь 1. Объем продаж, шт3 0003 5004 0002. Выручка от продаж400 000450 000500 0003. Покупная стоимость товара260 000300 000330 0004. Валовая прибыль140 000150 000170 0005. Издержки обращения, в том числе: 134 000139 000147 000 расходы на рекламу21 00021 00021 000 транспортные расходы 34 00036 00038 000 заработная плата и премии71 00074 0