Эффективные технологии управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
»исты - менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.
Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Часто оценка сотрудников проводится в специальных оценочных центрах, где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.
Центры оценки персонала - специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один - правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят общую оценку.
Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:
. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.
. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает своего подопечного. Она показывает способность данного лица убеждать других.
. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.
. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.
. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.
Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.
Результаты оценки представляются в виде доклада администрации направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4-5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие выездное.
Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%. Считается, что позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.
По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.
. Расскажи - продай. Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.
. Расскажи - послушай. Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды.
. Решение проблемы. Работника в процессе беседы стимулируют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолкнуться на его нежелание и недостаток у него идей.
В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.
Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице 3.
Для определения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала (таблица 4).
6.3 Определение величины оценки
Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки - многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.
Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:
. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки).
. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набор?/p>