Что должен знать менеджер?
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
В°ння самостiйностi в розвитку новаторства. При цьому вони непохитнi прихильники строго контролю. Зразковi компанii характеризуються високим ступенем твердостi культурно орiСФнтованоi чи керованоi системи цiнностей. Тому, незважаючи на надану автономiю, нiхто не вiдхиляСФться далеко вiд курсу. Наприклад, "Дженерал електрик" домоглася виняткового успiху, включивши у виробництво авiацiйних двигунiв, а "Вестнигауз" у цiй справi зазнала невдачi. Невдача "Вестингауз" випливаСФ з переконання, що "турбiна - це турбiна". Вони намагалися керувати виробництвом авiацiйних двигунiв а рамках органiзацii, зайнятоi виробництвом енергетичного устаткування. ВиявляСФться, виробництво авiацiйних турбiн докорiнно вiдрiзняСФться вiд турбiн, застосовуваних у виробництвi електроенергii. "Дженерал електрик" здiйснила освоСФння виробництва авiацiйних двигунiв поза старою структурою, створеноi для виробництва турбогенераторiв. Вони зважилися i найняли iнженерiв-фахiвцiв, що розумiють вимоги конструювання i виробництва авiацiйних турбiн. РЗхнiй успiх перевершив самi смiливi чекання в "Дженерал електрик", а "Вестингауз" зазнала невдачi. Таким чином, диiиплiна (навколо декiлькох подiлюваних усiма цiнностей) уселяСФ людям довiра, що випливаСФ зi стiйких чекань у вiдношеннi того, що дiйсно важливо. Система подiлюваних цiнностей i твердих правил може забезпечити структуру, у якiй практична автономiя буде в порядку речей. У процвiтаючих компанiях дозволяСФться навiть протирiччя мiж зовнiшнiм i внутрiшньоi, тому що цi компанii орiСФнтованi зовнi й усередину; зовнi - у тiм змiстi, що ними рухаСФ бажання забезпечити обслуговування, якiсть i новаторське рiшення проблем для своiх споживачiв; усередину - у тiм змiстi, що контроль якостi покладений на рядового робiтника, а не переважно на вiддiл технiчного контролю. Стандарти обслуговування теж значною мiрою спираються на самоконтроль, полiтику вiдкритих двер, перерозподiл ресурсiв незалежно вiд розумiнь усерединi корпоративноi полiтики. Усе це породжуСФ найважливiшу внутрiшню зосередженiсть - зосередженiсть на людях. Але неможливо досягти успiху без видатних менеджерiв, здатних повести за собою людей. Як поводиться iдеальний менеджер? У чому складаСФться мета навчання керуючих? Цi питання люди почали задавати собi не сьогоднi, хоча як не дивно, i зараз вони залишаються настiльки ж актуальними, як i наприкiнцi 60-х рокiв, коли й Америка i РДвропа переживали дiйсний бум менеджменту. У школах бiзнесу й унiверситетах сформувалося два найбiльших напрямки. Перше було орiСФнтовано на розрахунки, воно бачило в кiлькiсних методах керування пiдприСФмством, спрямованих на одержання оптимальних обсягiв прибули, задачi кожного гарного керуючого. Переможний хiд компютерiв змiцнило цi представлення. Керуючi iнформацiйнi системи можуть обробляти мiльйони цифр, знаходити потрiбнi комбiнацii i сигналiзувати i варiантах рiшень, що СФ з бiльшою iмовiрнiстю оптимальними. Це напрямок менеджменту i зараз актуально. РЖнша школа бачила джерела розвязуваних проблем не в цифрах, а в людях, праця яких лежить в основi всiх результатiв. РЗi представники вважають важливим розгадати загадки того чи iншого поводження людей у рамках органiзацii i виявити, коли i при яких умовах люди працюють найбiльше чи ефективно, навпаки, що вiдвертаСФ iх вiд роботи i викликаСФ апатiю. Центральним поняттям стала мотивацiя. Такоi позицii дотримують представники вже знайомоi "поведiнковоi школи". Один з дослiдникiв цiСФi проблеми йшов свершенно особливим шляхом, але вiн дотепер робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Мова йде про професора Робертi Блейке i його "ТСратам" менеджменту. Що таке "ТСрати" менеджменту? Кожен керуючий повинний знати свою "ТСрати", вона допоможе мати правильне орiСФнтування, чiткiше визначити квалiфiкацiю. Р. Блейк i його спiвробiтниця Джейн С. Мутон уже давно, до iдей, що одержали сьогоднi визнання, "гуманiзацii", прийшли до висновку, що будь-який результат досягаСФться в "силовому полi" мiж виробництвом i людиною. Перша "силова лiнiя" веде до максимального обсягу виробництва, що виражаСФться в рiзноманiтних формах товарiв i послуг. Постiйними цiлями тут, зокрема, СФ максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва i т.п. Якщо при цьому спробувати пiдвищити продуктивнiсть за будь-яку цiну без оглядки на спiвробiтникiв, те це може привести до жалюгiдних результатiв. Друга "силова лiнiя" спрямована на людину. Вона нацiлена на те, щоб умови працi найбiльшою мiрою вiдповiдали його потребам i бажанням. Гарне самопочуття i задоволення роботою - от друга мета. Менеджеру необхiдно мати органiзаторськi здiбностi. Адже керування виробництвом полягаСФ насамперед у посiбнику людьми, колективом чи пiдприСФмства його пiдроздiлiв. Цiкавi висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення рiзних здiбностей (а вiдповiдно i знань) менеджерiв для виконання рiзного виду робiт вiн зобразив графiчно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважаСФ, що чим вище ранг менеджера, тим бiльше значення для нього мають адмiнiстративнi здiбностi. Роль технiчних здiбностей при цьому зменшуСФться. З такою точкою зору сьогоднi згодна бiльшiсть фахiвцiв в областi менеджменту. Любою самий талановитий i працездатний менеджер не зможе домогтися успiху, якщо вiн не вмiСФ правильно органiзувати i спланувати свою роботу, сполучити оперативний посiбник виробництвом з роботою над перспективними питаннями. Менеджеру