Что должен знать менеджер?
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
, не довiряючи своiм пiдлеглим. Отже, пiдтверджуСФться ще один принцип В. Зигерта i Л. Ланга: хто робить - не керуСФ, хто керуСФ - не робить. Йому цiлком вiдповiдаСФ просте американське визначення процесу керування: "Робити що-небудь руками iнших". Таким чином, менеджер делегуСФ частину своiх функцiй на вiдмiну вiд "виробничника", що усi прагне зробити сам навiть на шкоду здоровю.
"Виробничники" СФ самими кращими службовцями для самих себе. Але однi цi люди не вмiють робити: вони не створюють умов росту iнших. Отут i виникаСФ поняття "мотивацiя". Одна з основних задач менеджера - створити спонукальнi стимули для людини, при яких у нього виникаСФ бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цiлей органiзацii. "Виробничник" же не вмiСФ керувати, тому що вiн нiкому не даСФ можливостi показати, на що той здатний. Вiн привласнюСФ успiх i тим самим позбавляСФ iнших основного стимулу. Звiдси випливаСФ ще один принцип захiдного менеджменту: керувати - значить приводити до успiхiв iнших.
Менеджерiв, чи керуючих завжди цiкавило, при яких умовах людин мотивований до роботi з чужого завдання, що iм рухаСФ, що змушуСФ приносити великi жертвы i напружувати всi сили, роблячи свою справу, i що навiть при сприятливих умовах приведе до упертостi, нудьги i байдужностi. По цьому питанню iснуСФ ряд теорiй: американського медика i психолога Абрахама Маслоу (суть його теорii в розходження головних поведiнкових мотивiв, перший з який - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореалiзацiя", прагнення людини реалiзувати себе у своiй справi, у своСФму утворi), американського психолога i фахiвця в областi економiки працi Ф. Херцберга. Вiн прийшов до висновку, що СФ фактори, що, якщо iхня дiя не достатня, позбавляють людини радостi працi, але якщо iхнi дii спрямованi на особистiсть, здатнi викликати цю радiсть.
Якщо, примiром, робоче мiiе захаращене, темне i непривабливе, то тяга до працi помiтно знижуСФться. Якщо ж воно чисте й у эргономическом вiдношеннi бездоганно, то вже за рахунок тiльки цього виникаСФ виражена мотивацiя до працi.
Херцберг вiднiii фактори, що дiйсно активiзують трудову дiяльнiсть. При цьому особливу роль грають вiдчуття успiху i звязане з ним визнання. Очевидна паралель з мотивом самореалiзацii в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважаСФ Херцберг, СФ сам процес працi: його привабливiсть, здатнiсть викликати iнтерес i можливiсть, що представляСФться, показати себе.
Проводячи експерименти i рiзний рiд дослiдження, Херцберг разом з iншими експертами виробили 15 критерiiв мотивуючоi органiзацii працi.
1. Будь-якi дii повиннi бути осмисленими.
2. Бiльшiсть людей випробуСФ радiсть вiд роботи.
3. Кожний на своСФму робочому мiii хоче показати, на що вiн здатний.
4. Кожний прагне виразити себе в працi.
5. Практично кожний маСФ свою власну точку зору на те, як можна полiпшити свою роботу, ii органiзацiю.
6. Людям подобаСФться вiдчувати свою значимiсть.
7. Кожна людина прагне до успiху.
8. Успiх без визнання приводить до розчарування.
9. По тому, яким способом, у якiй формi i з якою швидкiстю спiвробiтники одержують iнформацiю, вони оцiнюють, яка iхня реальна значимiсть.
10. Спiвробiтникам не подобаСФться, щоб рiшення про змiни в роботi i на робочих мiiях, навiть якщо цi рiшення це позитивно, приймалися без них ведена, не з огляду на iхнi знання i досвiд.
11. Кожному потрiбно iнформацiя про якiсть власноi працi.
12. Для усiх нас контроль з боку неприСФмний.
13. Бiльшiсть людей прагнуть у процесi роботи придбати новi знання.
14. Спiвробiтники рiзко реагують, якщо iхнього старання й отриманi ними кращi результати приводять тiльки до того, що iхнiй ще бiльше навантажують.
15. Чи дозволяСФ робота бути самому собi шефом?
Кожний, хто у своiй управлiнськiй дiяльностi стикаСФться з труднощами, що, по його оцiнцi, кореняться в тiм, що сама робота малопривлекательна, повинний по цим 15 пунктам перевiрити, чи можна створити вiдповiднi умови.
Зробити це не завжди просто, i у визначених обставинах потрiбно допомога фахiвця. Однак iнодi для одержання iстотних результатiв досить i невеликих змiн. Крiм того, зовсiм не обовязкове дотримання всiх 15 умов, до того ж це i навряд чи можливо. Необхiдно локалiзувати найбiльшi труднощi i приступити до iхньоi лiквiдацii на базi розробки вiдчутноi i чесноi програми дiй.
При вивченнi цих критерiiв мотивуючоi органiзацii працi, мабуть, яку роль як мотив грають грошi. Найважливiшими факторами, вигiдними для бiзнесу, СФ висока заробiтна плата промислових робiтникiв, тому що вона пiдвищуСФ купiвельну спроможнiсть населення, а також низькоi виробничоi витрати вiд упровадження масового виробництва.
З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати спiвробiтникiв - значить торкнутися iхнi важливi iнтереси, дати iм шанс реалiзуватися в процесi працi. РЖ ще один прийом менеджменту - це сполучення волi i диiиплiни. По сутi, мова йде про iснування керування фiрмою i максимальноi автономii iндивiда. Органiзацii, що живуть за принципом волi диiиплiни, знаходяться пiд строгим контролем i в той же час допускають (у дiйсностi вимагають) автономiю, заповзятливiсть i новаторство з боку рядових спiвробiтникiв. Однi роблять це буквально завдяки вiрi в систему цiнностей менеджменту. Менеджери фiрм за рубежем вважають, що "у дiйсностi цiнностi - це всi". Цi фiрми вiрять, що успiх може бути досягнуть тiльки в результатi облiку нестаткiв споживачiв, над?/p>