Функция контроля в менеджменте
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
зационные рамки. Она находит свое воплощение в организационной структуре управления предприятием. Организационно контроль должен быть достаточно гибким и своевременно приспосабливать к происходящим изменениям. Такое свойство контроля позволяет проводить своя временные изменения в оргструктуре управления, чем частично обеспечивается т гибкость. Частичность объясняется тем, что оргструктура изменяет свои параметры и при изменениях, происходящих в других функциях.
Подвижность факторов внешней среды достаточно быстро меняет обстановку в организации. Поэтому контролируемые параметры, которые играли ключевую роль в прошлом, сегодня могут потерять свою актуальность. При этом возникли новые факторы, которые не были встроены в схему контроля предприятия, в связи iем она не могла отслеживать их изменение. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля не будет действенной в тех ситуациях, для которых она предназначена.
Принцип экономичности контроля.
Контроль необходимо воспринимать как средство, помогающее руководству организации достигать желаемых результатов. Нужно помнить, что система контроля должна работать на получение прибыли. В то же время контроль связан с множеством расходов, таких как оплата труда контролеров, потери рабочего времени на контроль, стоимость средств контроля, дополнительные отчетные данные и т. п.
Стоимость системы контроля должна быть сравнима с прибылью, приносимой этой системой.
Как показано на рис. 3., для того, чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо анализировать как стратегические аспекты, так и краткосрочные.
Рис. 3. Модель контроля затраты-прибыль
Приведенная модель позволяет провести анализ трех фундаментальных вопроса:
.что больше: затраты на стратегию контроля или прибыль от реализации этой стратегии;
.какое соотношение затраты-прибыль у других систем контроля той же деятельности;
.какой процесс или какую деятельность надо контролировать.
Такой анализ позволяет сделать вывод: если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества и доход, то организации лучше отказаться от этой стратегии контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль, упростить его организационную схему.
Однако, если система контроля имеет стратегическое значение для организации, то такой контроль следует вести, даже если соотношение затраты-прибыль незначительно.
3. Организация и осуществление процесса контроля
Эффективно действующий контроль на предприятии не является стихийно сложившимся процессом. Как и любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать. Проектирование процесса контроля ведется совместно с разработкой организационной структуры управления (как ее составная часть). Если же предприятие имеет возможность создать автоматизированную компьютерно-информационную сеть, то процесс контроля должен вписываться в эту сеть. Кроме того, руководитель для целей контроля широко использует неформальные источники информации. Поэтому при разработке схемы контроля необходимо, по возможности, учесть потоки информации, протекающие в неформальной структуре.
Разработка процесса контроля.
Должно быть очевидно, что информационная система, обеспечивающая коммуникации, система принятия решений и система контроля сильно связаны между собой и представляют лишь условно выделенные части того, что мы называем организационной структурой управления. Эти три части не следует рассматривать, и тем более проектировать по отдельности. К сожалению, на практике это часто делается. В результате эти три части не стыкуются между собой, что приводит к ухудшению качества системы управления.
В процедуре проектирования контроля существует четыре четко различимых этапа:
Fвыбор контролируемой подсистемы;
Fопределение параметров подсистемы, которые подлежат контролю;
Fустановление источников информации, необходимой для контроля;
Fустановление потребителей (контролеров) контролируемой информации.
Рис. 4. Схема разработки процесса контроля
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. На рис. 4. представлена схема разработки процесса контроля.
Поскольку организация использует избирательный контроль (иначе он будет экономически неоправдан), то первый этап состоит в определении тех объектов или процессов, которые необходимо контролировать.
В каждом случае подсистемы представляют собой ключевые направления деятельности (конкретные функции) организации. Выделению подлежат те подсистеме по которым при планировании определены стандарты и конкретные критерии. Если этого нет, то контроль практически осуществить невозможно. Контролю также подлежат все решения, вне зависимости от того, были они приняты при планировании ига по ходу работы менеджера (текущие).
Объектом обязательного контроля на предприятии являются:
Fвходные активы: сырье, материалы, узлы, детали, раiетно-кассовые операции и др.;
Fпроизводственный процесс изготовления продукции или оказания услуг;
Fвыходные результаты: качество готовой продукции, сроки отгрузки продукции потребителю, продаж;
Fустановленные нормативы: техника безопасности, нормы времени, санитарные нормы, пожарные нормы, экологические нормы и т. п.;
Fправила, треб?/p>