Учет затрат на производстве
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
ью состоит из средств Зыбалова К.Ф., который является единственным собственником общества. В собственности, а также в долгосрочном пользовании по договору аренды имеются здания и сооружения.
ООО " Сигма " осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ: Гражданским кодексом РФ, ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью, Уставом. Целями деятельности предприятия являются:
- извлечение прибыли в интересах ООО,
- создание безопасных условий труда для работников,
- разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд работников,
- предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом.
Численность персонала, работающего на ООО Сигма в 2010 году 645 человека.
Общий средний объем выпускаемой продукции в месяц по видам составляет:
Вид продукцииКоличество (шт., комплектов)% в общем объемеДоход от реализации(мес)% дохода от реализацииПостельное белье6014431450023%Жен. платья3324247200039%Спец. одежда148911335009%Детская одежда2975223750029%Итого:13804100657500
Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности ООО Сигма рассмотрим показатели эффективности в таблице 1.
Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности организации за 2010 г. (тыс. руб.)
ПоказателиI кварталII кварталIII квартал1. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг735257400474972Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг722557133573950Прибыль (убыток) от продаж127026691022
Численность рабочих занятых на производстве по видам продукции соответственно составляет:
- постельное белье: 75 чел.
- женские платья: 150 чел.
- спец. одежда: 75 чел.
- детская одежда: 120 чел.
Число занятых в остальных службах:
- отдел сбыта: 100 чел.
- отдел логистики: 50 чел.
- ремонтный отдел: 30 чел.
- аппарат управления 20
- отдел закупок: 25 чел.
1.3 Стратегические планы
На ООО "Сигма" сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Между всеми подразделениями предприятия и руководством всех уровней налажены линейно-функциональные связи. Каждый руководитель принимает самостоятельно только решения связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения (текущий ремонт оборудования, замена работников в случае отпусков или больничных, осуществление оперативного и текущего контроля и т.д.).
Все решения, непосредственно касающиеся всего предприятия, носящие глобальный характер (например: смена оборудования, переход на новые виды тканей, новые изделия, изменения в заработной плате работников и т.д.) принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций заместителем директора, маркетологом или главным бухгалтером. Нельзя сказать, что процесс подготовки и принятия решений проходит на непрофессиональном уровне. За счет большого опыта работы на данном предприятии и в данной отрасли, руководство можно было бы признать вполне компетентным. Но в условиях динамично изменяющейся внешней среды, условиях становления многоукладной экономики, решения должны иметь не только экономическую обоснованность, но и определенную долю творчества и новаторства.
Несмотря на это, положительная динамика доходности на протяжении 2010г. свидетельствует о эффективности такого подхода к управлению.
В связи с увеличением прибыли руководству не следует останавливаться на достигнутом,
В стратегический план 2011 г. необходимо включить следующее:
- наращивание объема производства;
- постоянный контроль за ростом издержек;
- модернизация оборудования;
1.4 Организационная структура, центры ответственности
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО),- первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов- как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассмат