Управління діловою кар'єрою персоналу в готелі
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?лучати в роботі відразу кілька функцій, які в більших готелях розподіляються між декількома працівниками . Співробітники, що досяглися верхньої чверті кадрової піраміди готелю, у сучасному кадровому менеджменті визначаються як кадрове ядро . Кадрове ядро містить у собі спеціально підготовлених людей, що володіють наднормативною активністю.
Кадрове ядро, як правило, становить близько 20 % усього персоналу й приносить компанії 80 % прибутки. Інші 80 % підрозділяються на кадровий резерв, у якого їсти потенціал виявитися в ядрі організації, і на периферійну робочу силу, що виконує найпростіші операції. Істотне значення має й керування тендером. Нерівне співвідношення кількості чоловіків і жінок у колективі може по-різному впливати на розвиток самої компанії. Ідеальна пропорція "50 на 50" не викликає сумнівів, але якщо відбувається зсув у ту або іншу сторону, то на фірмі починається перевага жіночих або чоловічих проблем, відповідно.
Грамотний кадровий менеджмент топ-менеджменту готелю створює умови карєрного росту. Але це так, якщо керівництво готелю зацікавлене в створенні й розвитку кадрового ядра з місцевих ресурсів. Існує думка , що на ключові позиції необхідно "привозити" іноземців. Тип системи керування безпосередньо позначається на системі керування персоналом і можливостях карєрного росту. Так, для систем керування готелем із присутністю іноземного менеджменту характерна ефективна система мотивації з елементами морального й матеріального стимулювання, ступінь участі персоналу в керуванні низька, велика увага приділяється створенню корпоративної культури, культури обслуговування гостюючи, здійснюється безперервне навчання й підвищення кваліфікації персоналу з використанням західних методик.
Для систем керування готелями відомчого підпорядкування характерний недостатній рівень мотивації з перевагою матеріальної складової (соціальні або профспілкові пільги), ступінь участі персоналу в керуванні невисока, культура обслуговування гостюючи є присутнім, однак рідко зводиться на корпоративний рівень, навчання персоналу не носить систематичного характеру. Системи керування приватизованими готелями забезпечують середній або низький рівень мотивації персоналу, ступінь його участі в керуванні невисока, здійснюється систематичне навчання персоналу на основі російського досвіду.
Існують досить серйозні обмеження карєрного росту в організації з низьким ступенем участі персоналу в керуванні, що, природно, спричиняє обмежені можливості виявити ініціативу й "засвітитися" перед керівництвом у якості потенційного кандидата на включення в кадрове ядро. Шанси, як звичайно буває, зявляються в період реорганізацій. Наприклад, після відходу керуючої компанії, ", щозапустила" готель, відбувається її часткова реорганізація .
Це виражається в адаптації організаційної структури підприємства до місцевих факторів (недоукомплектация штату, відсутність кваліфікованого персоналу для виконання ряду певних функціональних обовязків). Через наявний дефіцит досвідчених кадрів організаційна структура почасти перебудовується під певні особистості. Процес цей для організації небезпечний, оскільки може привести до зниження стандартів обслуговування й втраті конкурентоспроможності, але для честолюбної й кваліфікованої людини саме в період змін може настати "зоряна година". Потужним поштовхом для карєрного й професійного росту можуть служити корпоративні тренінги.
Так затверджує Н. Хопрянинова: "Люди можуть і не підозрювати про ті свої можливості, які перебувають на рівні підсвідомості й активізуються в "критичній" ситуації, спровокованої тренінгом. Багато що брати участь у тренінгу потім проходять етап переосмислення своєї професійної позиції" . Існують і загальні правила внутрішнкорпоративних відносин, що дозволяють людині вибудувати карєру або, у всякому разі, не пускати справа на самоплив: либонь, начальство помітить і оцінить. М. Тимофєєв , узагальнюючи досвід корпоративного менеджменту, відзначає наступні закономірності, слушні й для вибудовування карєри в отеленні: - шанси на карєру різко підвищуються в тих, хто наділений харизмою (вражаюча зовнішність, підвищена енергетика - пасіонарність, чарівність, уміння впливати на людей і вести їх за собою); - люди частіше вибачають один одному недоліки, чому гідності: позиція "під дурачка" найчастіше викликає симпатії керівництва; - "бажаючи побрати, необхідно дати": честолюбна людина повинен мати заступника в організації й визначити, що він може йому дати в обмін на заступництво;
- людей, що успішно робить карєру, як правило, не пропустить нагоди поздоровити шефа із днем народження (говорять, Л. Брежнєву стати Генеральним секретарем ЦК КПРС, може бути, допомогла звичка починати день із того, щоб відкривати свій "поминальник" і обзванивать іменинників); - щоб просуватися на службі, можна або спробувати пересидіти начальника, або допомагати йому рости, щоб він звільнив місце для тебе. Кращий спосіб зробити карєру - це допомагати тому, хто робить карєру. Але може трапитися й так, що керівник постарається позбутися занадто здатного "вискочки".
2.6 Мотивація карєри персоналу
Мотивація співробітників є одним з найголовніших питань для керівників і менеджерів по персоналу в поважаючі себе компаніях. Що рухає людьми? Які цілі - особисті й професійні - вони переслідують? Чим можн?/p>