Управление формированием персонала организации
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
нова раiета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Эти два метода достаточно эффективно работают при раiете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод раiета.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях.
Компьютерная модель планирования персонала. Не самый популярный метод при раiете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой iитается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично-ресторанного бизнеса даже 80% текучести iитается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании раiета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал, предположить, сколько процентов сотрудников иiезнет в результате аттестационных процедур.
Рассмотрев сущность и содержание процедуры планирования потребности в персонале, мы iитаем необходимым, выяснить из каких источников и при помощи каких методов происходит его формирование на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта.
кадровый планирование персонал потребность
1.3 Источники и методы привлечения персонала
В настоящее время в различных литературных источниках, посвященных принятию работников в организацию, употребляются различные термины, такие как: вербовка, набор, наем, отбор, подбор, привлечение, рекрутинг, селекция и др.
Большинство авторов используют в своих работах термин набор персонала. Так, Никитина И.А. рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные - с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса - списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника [18, С. 124]. Однако, у Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров [14, С. 132]. Одегов Ю. и Журавлев П. выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов [19, С. 234]. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.
Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно с нашей точки зрения использовать термин привлечение, т