Управление продажами: проблемы и перспективы
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?варов.
3.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами
iелью увеличения товарооборота и максимального приближения к конечному потребителю ООО СибМеталлТранс постоянно стремится к расширению сферы своей деятельности посредством открытия металлобаз в регионах России и заключения дилерских соглашений с региональными представителями на долгосрочной основе.
В настоящее время действуют три официальные представительства компании: в гг. Бийске и Новосибирске, способных одновременно разместить на своих площадях более 30 тысяч тонн проката различного сортамента.
За последний год количество стального проката, поставляемого через региональные склады, увеличилось более чем в два раза, значительно расширилась география продаж.
Деятельность компании ООО СибМеталлТранс направлена на обеспечение металлопрокатом предприятий угольной отрасли, а также крупнейших машиностроительных предприятий и строительных организаций. Мы развиваем сервисы, предоставляемые при продаже металла, поэтому наши клиенты могут расiитывать на качественное обслуживание. iелью максимально удовлетворять запросы потребителей, мы целенаправленно расширяем ассортимент предлагаемой металлопродукции.
Для организации процесса закупок, хранения и продажи металлопроката, компания ООО СибМеталлТранс использует централизованную систему управления остатками на региональных складах, основывающуюся на эксплуатации современных телекоммуникационных систем и высокоскоростных каналов передачи данных
Основная цель маркетинговой политики компании ООО СибМеталлТранс - обеспечить максимально выгодные условия работы для потребителей металлопродукции. Мы планируем развивать складские площадки до уровня современных метало-сервисных центров и открывать аналогичные комплексы в тех регионах, где есть активный спрос на металлопрокат и металлоизделия. Компания быстро реагирует на запросы клиентов и всегда открыта к длительному и взаимовыгодному сотрудничеству.
В ООО СибМеталлТранс проведена реорганизация системы управления. Причина преобразований - рост компании и расширение сферы бизнеса.
Управление динамично развивающейся крупной организацией требует создания специальной структуры, осуществляющей стратегический менеджмент.
Кадровые преобразования один из этапов программы реорганизации системы управления ООО СибМеталлТранс, начавшейся ещё три года назад.
Основные направления реорганизации системы управления предприятием.
- Необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Этого можно достигнуть за iет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.
- Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий.
- Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.
- В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением финансового отдела с подчинением их финансовому директору.
На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:
- Скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов.
- Углубление и повышение эффективности выполнения функций за iет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.
- Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:
Масштабные маркетинговые исследования.
- Мероприятия по налоговому планированию.
- Минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику).
- Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.
Диапазоны ответственности в новой организационной структуре.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.
После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре iелью повышения