Управление продажами: проблемы и перспективы
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ания. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему развитию.
Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь и выход на корневую проблему. Предложения по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций.
3. Организация и управление коммерческим отделом
Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений. Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.
Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. Так бизнес компании ООО СибМеталлТранс направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.
Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.
Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании тАЬсерых кардиналовтАЭ, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный тАЬвестАЭ в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.
Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных тАЬвыездныхтАЭ менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.
Функциональные обязанности.
Разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения:
- понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;
- ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;
- имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.
Кадры, формирование корпоративной культуры.
Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.
Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.
Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут тАЬвдохнуть жизньтАЭ в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.
Цель и задачи должности. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.
Подчиненность, взаимодействие. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.
Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом