Управление конфликтами в организации
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?м в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали расiитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара - где горит, туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых. Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним.
Взаимные подозрения, особенно в области финансов.
Два партнера начинали работать вместе челами: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т.к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время появилась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала остальных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедлилось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Поскольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.
К сожалению, подобных примеров очень много, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если раiеты ведет не собственник и не член его семьи, а незаинтересованный наемный работник.
Неразрешимые конфликты
Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Однако существует ряд вопросов, противоречия по которым
могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это базовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компании, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценностей и разногласия по вопросам стратегии.
Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.
)Позиционирование компании.
Например, в производственно-торговой компании один собственник iитал, что нужно позиционировать ее как производственную, а другой - как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производственную направленность компании во всех интервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производства, т.к. не верил в его перспективность.
)Какие направления деятельности приоритетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.
Например, компания имела собственную типографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник iитал, что работа типографии приоритетна, т.к. она приносит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные заказы в будущем. В результате конфликты возникали практически по любым вопросам: что закупить - оборудование для типографии или программное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; какую рекламу давать и т.д.
)Кадровая политика (требования к персоналу).
Например, один собственник iитал, что нужно брать профессионалов и платить им соответственно их уровню; другой настаивал на приеме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, проверенных людей (друзей, родственников). В результате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покро?/p>