Трансфертное ценообразование в процессе принятия управленческих решений
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?были компании в целом станут максимальными. Это, конечно, будет в том случае, если исходить из допущения, что менеджеры компетентные и знают как пользоваться бухгалтерской информацией. Чтобы переговоры были эффективными, важно, чтобы менеджеры обеих сторон обладали равными возможностями. Если получающее подразделение имеет множество источников получения промежуточного продукта или услуги, а у поставляющего подразделения число выходов на заказчиков ограничено, то возможности по ведению переговоров у менеджеров этих подразделений будут неравными. То же самое наблюдается и в случае, если трансферты составляют относительно небольшую долю бизнеса одного из подразделений и относительно большую долю бизнеса другого. Менеджер подразделения, в котором на трансферты приходится небольшая часть операций, имеет гораздо больше возможностей при ведении переговоров, поскольку, если стороны не договорятся об условиях трансфертов, это подразделение пострадает значительно меньше, чем другое.
Специальная литература по поведению менеджеров также рекомендует, чтобы трансфертные цены устанавливались на основе переговоров.
Ватсон и Бомлер (Watson and Baumler, 1975) iитают, что в этом случае трансфертные цены помогают разрешать конфликтные ситуации, которые порой возникают между подразделениями организации. Эти авторы утверждают, что математически строгие решения проблем трансфертного ценообразования на практике могут оказаться менее полезными с точки зрения поведения менеджеров, поскольку при децентрализации оптимальными числовыми решениями в определенной степени приходится жертвовать. По результатам своего исследования Лоренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1986) показали, что успешно действующие компании, сталкиваясь с неопределенными ситуациями, умеют эффективно преодолевать конфликты, возникающие между собственными подразделениями, и что наиболее важный механизм разрешения этих конфликтов - переговоры. Поэтому Ватсон и Бомлер утверждают, что если подходящим процессом для разрешения конфликтов являются переговоры, то и трансфертное ценообразование должно строиться на такой же основе. В частности, они утверждают, что если требуемая степень децентрализации достигнута и если появляется проблема получения требуемой интеграции деятельности отдельных подразделений, то инструментом для обеспечения этой интегративности является система трансфертных цен, установленных в ходе переговоров между менеджерами подразделений.
Может возникнуть ситуация, при которой менеджеры подразделений не могут согласиться на трансфертную цену, которая устраивает все стороны, или когда одно подразделение отказывается иметь бизнес с другим. В этом случае разрешить спор может головной офис, однако трудность здесь заключается в том, что менеджеры, вовлеченные в этот спор, несут полную ответственность за виды деятельности своих подразделений. Поэтому вмешательство центра не только немедленно приведет к проблемам поведенческого характера с точки зрения морали и мотивации, но также будет означать, что при оценивании показателей деятельности подразделения менеджеры будут нести ответственность за результаты тех решений, которые они сами не принимали. Конечным результатом такого подхода становится снижение степени ответственности за получение прибыли и общее движение в сторону принятия решений на верхнем уровне. Однако если процесс переговоров ведет к неоптимальным решениям или для того чтобы справиться с возникшими затруднениями, может потребоваться вмешательство менеджеров высшего звена.
Трансфертные цены на основе переговоров не подходят в тех случаях, когда существует совершенный рынок промежуточного продукта, поскольку на таком рынке трансфертные цены приравниваются к рыночным ценам, т.е. здесь у менеджеров нет необходимости вести переговоры. В другом предельном варианте, когда рынка для промежуточного продукта вообще не существует маловероятно, что в ходе переговоров менеджеры могут прийти к какому-то значимому решению. Следовательно, трансфертные цены на основе переговоров лучше всего подходят для ситуаций, в которых на промежуточный продукт или услугу существует несовершенный внешний рынок. В любом случае трансфертные цены, устанавливаемые в ходе переговоров, имеют ряд ограничений:
- поскольку согласованные трансфертные цены зависят от умения сторон вести переговоры и от профессионализма менеджеров, занятых в этих переговорах, окончательный результат может быть далек от оптимального;
- эти цены могут привести к возникновению конфликта между подразделениями, для разрешения которого, как сказано выше, может потребоваться вмешательство менеджеров центрального уровня;
- измерение рентабельности подразделения может зависеть от неодинаковых возможностей сторон, участвующих в переговорном процессе;
- установление таких цен требует больших затрат времени менеджеров, особенно, если обсуждается большое число операций.
Однако даже если цены на основе переговоров не приводят к оптимальному выходу продукции, мотивационные преимущества, связанные с тем, что менеджеры получают полную независимость при принятии решений по исходным материалам и объему выхода продукции, могут привести к увеличению прибыли, что превысит потерю прибыли из-за неоптимальной цены.
3.Применение трансфертного ценообразования в компании ЗАО Дизайн
трансфертный ценообразование маржинальный рентабельность
На данных из пр