Сущность бюджетирования
Курсовой проект - Экономика
Другие курсовые по предмету Экономика
?ировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебиторской задолженности.
После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.
Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко достигаемая цель.
Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.
На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.
Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.
Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.
Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.
Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.[5]
Проблемы бюджетирования
Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления, несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета.
В условиях становления в России рыночных отношений управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, одной из которых является бюджетирование.
Решив внедрять бюджетирование можно столкнуться с проблемами несоответствия бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения системы бюджетного управления.
Прежде всего, необходимо отметить, что у большинства сотрудников, а зачастую и руководства предприятия отсутствует понимание того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно и какую пользу оно принесет их компании. Вследствие чего у многих менеджеров возникает халатное отношение к бюджетированию. Они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность. Часто указания руководства выполняются только для галочки.
Вместе с тем, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью вопроса: данные какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого. На большинстве предприятий отсутствует взаимосвязь между ними, что является проблемой при составлении бюджетов и проведении план-факт анализа.
Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров. К сожалению, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину, поэтому необходимую информацию персонал компании может почерпнуть лишь с помощью литературы. О практических навыках в этом случае говорить не приходится.
В числе основных проблем, находится, определение финансовых показателей на которые будут ориентиров?/p>