Снижение себестоимости продукции предприятия на примере ОАО "МПОВТ"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
ка оборудования предприятия; надзор за состоянием и правилами эксплуатации станочного парка, энергетического оборудования и электрических машин. В их ведении находятся ремонтно-механическая база, силовое хозяйство, служба связи.
Директор по производству и материально-техническому обеспечению зам. генерального директора - через подчиненные ему отделы и службы ведает вопросами оперативно-календарного планирования и регулирования производства, руководит подразделениями основного производства, руководит материально-техническим снабжением. В его подчинении находятся: производственно-диспетчерский отдел, отдел материально-техничес-кого снабжения, отдел внешней комплектации и реализации, отдел технической документации, производство АТС, производство магнитных элементов, механоокрасочное производство и транспортный цех.
Директор по персоналу, режиму и идеологической работе - зам. генерального директора - отвечает за набор кадров рабочих и служащих, их учебу и подготовку. Ему подчиняются: отдел кадров и подготовки кадров, служба безопасности и военизированная охрана.
Директор по маркетингу руководит определением рынков сбыта продукции. Ему подчиняются: центр технического обслуживания и торгового сотрудничества, торгово-коммерческий центр, отдел конъюнктуры рынка, рекламы и контроллинга, салон-магазин Импульс, производственно-технический комплекс средств вычислительной техники.
Директор по качеству - ведает вопросами контроля качества продукции. У него в подчинении находятся: отдел технического контроля, отдел метрологии и испытаний, участок входного контроля.
На ОАО МПОВТ имеется информационно-вычислительный центр, который централизованно выполняет массовые и трудовые работы по всем функциям управления.
В организационной структуре ОАО МПОВТ повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения - это отделы производства, маркетинга, финансов.
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.
Недостатки: полномочия в системе управления распределены не достаточно равномерно, поскольку большинство решений принимается на уровне заместителей директоров и начальников отделов. Можно отметить, что трудоёмкость управления на ОАО МПОВТ различна по отношению к различным подразделениям за счёт недостаточно рационально разработанной структуры управления. Наиболее высокая трудоёмкость управления относится к отделам по экономике и финансам, техническим службам и отделам по производству и материально-техническому обеспечению.
Численность работающих на ОАО МПОВТ по состоянию на первое января 2009 г. 2 248 чел. По категории персонала: руководители и специалисты 973 чел. (44%), рабочие 1 275 чел. (56%).
Таблица 2.3 Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала2006 г.2007 г.2008 г.Фактически в процентах2007г. к 2006 г.2008г. к 2007 г.123456Всего27762594241393,4493,02В том числе основная деятельность, из неё:2 56724232 24894,3992,78рабочие14661369127593,3893,13служащие,
из них:1 1011 054 97395,7392,31руководители 233 225 21896,5796,89специалисты 868 829 75595,5191,07Неосновная деятельность 209 171 16581,8296,49
Как видно из данных таблицы 2.3, численность персонала основной деятельности в 2007 г. снизилась против 2006 г. и составила 94,39%, и продолжала снижаться, составив в 2008 г. по сравнению с 2007 г. 92,78%.
Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала при темпе роста объёмов производства в 2007 г. 110%, в 2008 г. - 100,5% и росте производительности труда в сопоставимых условиях в 2006 г. на 18,4%, в 2007 г. на 16,5%, в 2008 г. на 11,8%.
В процессе анализа изучим изменение структуры персонала предприятия. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.5. Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих в 2008 г. фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем в 2006 г.).
Таблица 2.4 - Изменение структуры трудовых ресурсов
Категории персоналаСтруктура персонала2006 г. 2007 г.2008 г.Количество, чел.Удельный вес, %Количество, чел.Удельный вес, %Количество, чел.Удельный вес, %Персонал основной деятельности.
всего 2 567100,002 423100,002 248100,00В том числе:рабочие1 46657,111 369 56,501 275 56,72руководители 233 9,08 225 9,29 218 9,70специалисты 868 33,81 829 34,21 755 33,58
Важным фактором, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), т.е. определённое число подчинённых, которыми можно эффективно управлять. Считается, что её средняя величина составляет 7-10 чел. [6, с. 181] Для расчёта коэффициента управляемости на предприятии мы применим норму, равную восьми. Рассчитаем коэффициент управления. В 2006 г. он составил:
(1466 + 868) / 233 / 8 = 1,25
В 2007 г. коэффициент управляемости будет равным:
(1369+829) / 225 / 8 = 1,22
В 2008 году он составил:
(1275+755) / 218 / 8 = 1,16
Из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что год от года идёт снижение численности специалистов и рабочих, а также снижается количество руководителей. Но, в то же время, прослеживая динамику коэффициента управляемо?/p>