Система управления коллективом в ООО "Ранн Билдинг"
Отчет по практике - Менеджмент
Другие отчеты по практике по предмету Менеджмент
?авленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений.Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной платеСтатистика по труду и заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно.Высокая степень регламентации системы стимулированияСостав регламентирующих документов оптимальный.Периодический мониторинг регионального рынка трудаПроводится на основании анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в СМИ). Не вся информация является достоверной.Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудомВ настоящее время не проводится.
Источник: собственная разработка
Совершенствование необходимо проводить по следующим направлениям:
-оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);
-внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;
-внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.
2.2 Разработка политики управления коллективом для ООО Ранн Билдинг
Рассмотрим направления оптимизации кадровой структуры и кадровой политики ООО Ранн Билдинг.
На текущий момент в ООО Ранн Билдинг существует линейно-функциональная структура организации с высоким уровнем централизации (директор). Основная линейная сфера деятельности - производство и строительство - не это указывает тот факт, что практически 83% из всего количества трудового коллектива составляют рабочие. Непосредственно генеральному директору подчиняется 4 службы - сбытовая, производственная, строительно-конструкторская, планово-экономическая. Это в некоторой степени лишает директора возможности заниматься стратегическим планированием и заставляет его сосредотачиваться на текущих делах. В то же время каждый из вышеупомянутых отделов имеет своего начальника.
Помимо этого на предприятии существует еще 3 отдела, каждый из которых возглавляется начальником, начальник имеет заместителя. 4 заместителя имеет также генеральный директор. Все вышеуказанные факторы, а также то, что удельный вес работников управления составляет практически 10% от всего количества работников указывает на то, что административный аппарат слишком расширен и требует сокращения.
На предприятии четко не определены диапазоны ответственности, поскольку общую ответственность несет генеральный директор. Он же разбирает непосредственное большинство возникающих в процессе вопросов.
В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.
Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.
Для этого необходимо ставить стратегические, а не оперативные цели перед персоналом. Данную задачу должен взять на себя генеральный директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей работы. Планируется передать полномочия по руководству сбытовой, производственной, проектно-строительная, планово-экономической служб 4 заместителям директора (заместитель по сбыту, заместитель по производству, заместитель по строительству, заместитель по экономическим вопросам).
На данном этапе планируется также временно исключить из штатного расписания должности начальников соответствующих отделов. После проведения аттестации соответствующих кадров, и при условии ее успешного прохождения планируется перевести соответствующих лиц на должности главных специалистов соответствующих отделов. Это позволит частично сократить руководящий штат, а также несколько снизить зарплату.
В свете необходимости разработки и реализации стратегических решений планируется организовать стратегический центр предприятия. Данный центр планируется создать в рамках планово-экономического отдела. Для этого старшему экономисту планово-экономического отдела будут переданы полномочия по сбору и обработке и?/p>