Базовые концепции менеджмента качества
Контрольная работа - Менеджмент
Другие контрольные работы по предмету Менеджмент
ципами управления качеством, после чего идет отработка специальных навыков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую подготовку необходимо дополнить применением полученных навыков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.
) Наделение полномочиями и командная работа
Успех команды зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. В свою очередь, мотивация работников и их успех зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Эффективность данного подхода усиливается за счет наделения работников необходимыми полномочиями и создания условий для командной работы.
Традиционное управление опирается на модель мотивации из теории X, предложенной Мак-Грегором. Согласно модели Х работники не любят трудиться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними.
Организации, стремящиеся к TQM, исходят из основного положения теории Y: работники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют высокую степень изобретательности и творчества.
Менеджеры, стремящиеся к TQM, не должны ограничивать свою деятельность простым вмешательством в процессы, выполняемые их подчиненными. Они должны быть лидерами и являться менеджерами процессов, а не просто функциональными специалистами.
Наделение полномочиями означает предоставление людям реальной возможности самим принимать решения и учиться на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например, работники могут без большого числа бюрократических процедур принимать решения, благодаря которым потребители получают более высокое удовлетворение. Для этого убираются барьеры между разными уровнями. Для наделения полномочиями требуется искренняя вера в людей и полное доверие.
В формальных и неформальных механизмах TQM поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQM не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа - против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество направлены на повышение сотрудничества, признают вклад как отдельного человека, так и всей команды.
Командную работу можно рассматривать в трех направлениях:
вертикальная командная работа топ-менеджеров и работников более низких уровней;
горизонтальная командная работа внутри рабочих групп и вдоль функциональных линий (часто такие команды называются межфункциональными);
межорганизационная командная работа (партнерства с поставщиками и заказчиками).
Вертикальная командная работа.
В действиях, направленных на повышение качества, должны принимать участие все работники. В любой организации человек, который отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная командная работа - это обмен ответственностью между организационными уровнями при помощи наделения работников необходимыми полномочиями.
Компании могут поощрять участие, признавая достижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масштабах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск. Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять формирование команд с участием работников, внедрять системы подачи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать возможности для обратной связи, вознаграждать реализованные предложения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам в разработке их идей.
Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений.
Горизонтальная командная работа.
Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов лучше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например, команда по разработке продукта может состоять из проектировщиков, работников производства, поставщиков, торговых представителей и заказчиков. Например, в Granite Rock Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функциональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занимающихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп быстрого реагирования и функциональных команд, состоящих из людей, которые выполняют одну и ту же работу в разных местах.
Межорганизационные партнерства.
Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее. Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат взаимным интересам сторон и сообществу в целом.
Например, партнерства могут включать участников, способствующих сотрудничеству работников и руководителей (например, заключению соглашения с профсоюзами, предусматривающего профессиональное развитие работников, их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих организаций). Вместо того чтобы определять спецификации на закупаемые детали, компания может разработать спецификации совместно с поставщиками, используя производственные характеристики поставщиков в своих целях.
Внутренние партнерства могут включать создание сетевых