Система контроллинга в антикризисном управлении
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
1.3 Назначение контроллинга для целей антикризисного управления
Контроллинг - это создание такой системы управления, которая позволила бы отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия (первая задача стратегического контроллинга. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.
Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.
Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:
. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).
. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).
iелью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия.
Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.
Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние - на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ О несостоятельности (банкротстве)).
Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:
производственной (составляющие производственно-технической базы);
организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);
кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);
финансовой (активы и пассивы).
Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.
Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.
Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.
На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа анти