Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфлик...
Курсовой проект - Разное
Другие курсовые по предмету Разное
подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т. п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:
- проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
- конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
- субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и настаивает на принятии этого решения, имея более высокий ранг;
- участник конфликта в данный момент лишен выбора и практически не рискует что-либо потерять, решительно действуя в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.
- критическая ситуация, требующая мгновенного реагирования;
- коллектив находится в тупике, и кто-то должен повести их за собой;
- необходимость принятия непопулярного решения, и есть достаточно полномочий для выбора этого шага.
Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень популярным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.
Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий авторитет того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектом изложении, в манере броского вызова.
Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой бы элегантной Форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрешением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Поэтому конфронтационность, желание считать себя всегда правым - мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудником ладить друг с другом.
В чем заключалась ошибка Александры Дмитриевны, приведшая к конфликту? Невнимание к мнению сотрудников при разработке решений и доведении приказов. Более того, она вырабатывала их порой, не имея нужной компетенции и в обход начальника отдела.
Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт.
Вообще следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным по понятным причинам носят не столько открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.
Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник.
1. Не персонифицировать. Не стоит говорить безапелляционным тоном Я хочу..., Мне нужно..., Я сказал..., поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация Я хочу... в Ах, видите ли, он хочет.... Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: Это нужно для нашей фирмы..., Будет лучше, если Вы..., Это необходимо, чтобы у нас не случилось....
2. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… К сожалению, процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать с?/p>