Розробка організаційної структури управління на транспортному підприємстві
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?блювання зусиль і робіт;
Основні недоліки функціональних структур: функціоналізм; розвиток вертикальних звязків піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях управління, до її головного керівника, що відволікає його від рішення стратегічних питань і зосереджує його увагу на рутинних питаннях; повільне вирішення складних міжфункціональних проблем.
Організаційні структури, орієнтовані на результат, зявляються в тих підприємствах, де за різних обставин виділяються відносно відокремлені з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів можуть бути:
- виробництво різних продуктів (продуктова організаційна структура);
- здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура);
- робота з різними спеціалізованими покупцями (організаційна структура, орієнтована на споживача).
Керівництво таких підрозділів має право самостійно виробляти стратегію для керованого відділення і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства. Основні переваги:
- орієнтація вищого керівництва підприємства на вирішення стратегічних завдань, зростання підприємства повязується з диверсифікацією виробництвом нової продукції;
- орієнтація на кінцевий результат продукцію;
- гнучкість (ефективна в динамічному зовнішньому середовищі);
- оперативність прийняття рішень;
- міждисциплінарний підхід;
- швидке вирішення складних міжфункціональних питань;
- орієнтація на нові технології;
- орієнтація на недійову конкуренцію.
Основні недоліки:
- продуктивізм;
- зростання витрат на додаткові функціональні підрозділи; ускладнення контролю зверху за роботою відділень;
- ускладнення міжпродуктової карєри управлінців.
Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. У такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступника вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.
Матрична організаційна структура віддзеркалює в організаційній побудові два підходи: функціональний і орієнтовний на результат. Виникнення матричної організаційної структури є спробою реалізувати переваги і мінімізувати недоліки і функціонального, і орієнтованого на результат підходів. Це найбільш складна організаційна структура. Вона найбільш ефективна тоді, коли необхідна швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Відмінністю цієї оргструктури є формальна наявність у робітника одночасно двох начальників з однаковими правами. Така система подвійного підпорядкування ґрунтується на комбінації двох підходів функціонального і орієнтованого на результат (продукт).
В абсолютній більшості транспортних підприємств використовуються лінійна, функціональна, продуктова, регіональна та орієнтована на покупця організаційні структури.
1.2.1.2 Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури
Вибір тієї чи іншої організаційної структури підприємства залежить від ряду чинників. Найбільш важливими з них є:
- розмір підприємства;
- різноманітність діяльності;
- складність продукції;
- географічне розташування підприємства;
- ставлення до підприємства власників, вищого керівництва і співробітників;
- рівень професійної підготовки управлінців, галузь діяльності;
- рівень і характер спеціалізації виробництва і його кооперації;
- технологія виробництва;
- динамізм зовнішнього середовища;
- стратегія, яка реалізується підприємством;
- матеріальні і інформаційні звязки підприємства;
рівень розвитку інформаційної системи підприємства.
При оптимізації і розробці організаційних структур підприємств треба памятати про такі важливі правила:
- кожна функція, яка реалізується підприємством, повинна бути закріплена за конкретною службою (підрозділом);
- неприпустимо закріплення однієї функції за двома або більше службами чи підрозділами;
- в ієрархії управління не повинно бути підпорядкування одному субєкту управління більш, ніж шести - семи обєктів на одному рівні управління.
1.2.1.З Етапи розробки організаційної структури
З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки Інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розвязання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях та ін.) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики: