Розподіл витрат допоміжного підрозділу
Курсовой проект - Экономика
Другие курсовые по предмету Экономика
°пи розподілу витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів
1.2 Типи баз розподілу
Випускаючі підрозділи спричиняють послуги, отже витрати допоміжних підрозділів є наслідком діяльності випускаючих підрозділів. Причинні фактори це змінні параметри, або види діяльності випускаючого підрозділу, які викликають понесення витрат з надання допоміжних послуг. При виборі бази розподілу витрат допоміжних підрозділів необхідно докласти всіх зусиль для виявлення відповідних причинних факторів (чинників витрат). Використання причинних факторів призводить до більшої точності у визначенні собівартості продуктів, більше того, якщо причинні фактори відомі, менеджери легше можуть контролювати споживання допоміжних послуг.
Щоб проілюструвати типи чинників витрат, які можуть використовуватися, розглянемо такі три допоміжні підрозділи: енергопостачання, персоналу та внутрішнього транспорту (переміщення вантажів в межах підприємства).
Бухгалтерія
Кількість операційВідділ зарплати
Кількість працівниківЗаводська їдальня
Кількість працівниківВідділ персоналу
Кількість працівників
Кількість звільнень робітників
Кількість прийомів на роботу
Прямі витрати на оплату праціВідділ обробки даних
Кількість введених позицій
Кількість годин обслуговуванняВідділ енергопостачання
Кіловат-години
Машино-годиниПроектний відділ
Кількість замовлень на зміни у проекті
Кількість годин роботиВідділ закупівлі
Вартість замовлень
Відділ утримання та технічного обслуговування
Кількість відпрацьованих машино-годин
Кількість годин технічного обслуговуванняВідділ доставки
Кількість замовлень
Склад матеріалів і запчастин
Кількість переміщень матеріалів
Маса переміщених матеріалів
Кількість найменувань запчастинРис. 1.3. Приклади можливих чинників витрат для допоміжних підрозділів
Для витрат на електроенергію базою розподілу логічно вважати кількість спожитих кіловат-годин, що може вимірюватися лічильниками, встановленими в кожному з підрозділів. Якщо лічильники не встановлено, то, можливо, кількість машино-годин, відпрацьованих кожним з підрозділів, можна розглядати як придатний замінник або засіб наближення до цього показника. Для визначення витрат відділу персоналу можливими чинниками витрат можна вважати як кількість працівників випускаючих підрозділів, так і показник руху кадрів (наприклад, кількість прийомів на роботу). Для внутрішнього транспортування можливі чинники витрат це кількість переміщень матеріалів, кількість годин, витрачених на обробку вантажів чи обсяг переміщених матеріалів. На Рис 1.3 представлено перелік чинників витрат, які можна використовувати для розподілу витрат допоміжних підрозділів. При наявності конкуруючих чинників менеджерам необхідно оцінити, який з цих чинників забезпечує найбільш переконливий взаємозвязок з витратами. [18;23]
Хоч використання причинного фактору для розподілу спільних витрат це найкращий шлях, іноді легко вимірювані чинники витрат не можна знайти. У цьому випадку бухгалтер шукає придатну заміну. Наприклад, розподіл амортизації заводських будівель між виробничими підрозділами може здійснюватися на основі величини площі, що займає той, чи інший підрозділ. Площа, яку займає підрозділ, не є причиною амортизації, проте можна відстоювати точку зору, що ця площа відповідним чином представляє послуги, що їх "надає" заводська будівля. Вибір придатного замінника, яким би можна було керуватись при розподілі спільних витрат, залежить від цілей, що переслідує компанія при розподілі.
1.3 Цілі розподілу
З розподілом витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами і віднесенням цих витрат врешті-решт на конкретну продукцію повязана низка важливих цілей. В одній із своїх праць, присвяченій цілям розподілу витрат, Аткінсон досліджував практичний досвід канадських компаній, а також літературу, присвячену питанням розподілу витрат. Він дійшов висновку, що цілі, які переслідує розподіл витрат, у тому числі розподіл витрат допоміжних підрозділів, є різними, обіймаючи такі економічні і управлінські цілі, як координування процесу прийняття рішень та мотивацію і оцінку осіб, які приймають рішення [24;22]. Такі цілі відповідають концептуальним поняттям, що були розглянуті в розділі 1, в частині, присвяченій управлінським рішенням, а також системам планування і контролю. Дуже важливо памятати про ці поняття, при вивченні питання, що стосуються акумулювання і визначення витрат, в тому числі і в допоміжних підрозділах. Ця позиція також відображається в таких цілях, що були визначені Інститутом бухгалтерів-аналітиків [14;56]:
Встановлювати взаємоприйнятну ціну.
Обчислювати прибутковість продуктової лінії.
Прогнозувати економічні результати планування і контролю.
Оцінювати запаси.
Мотивувати менеджерів.
Конкурентне ціноутворення потребує розуміння витрат. Компанія спроможна встановлювати змістовні цінові пропозиції лише за умов знання витрат для кожного продукту чи послуги. Якщо витрати розподілено неточно, собівартість деяких послуг буде завищеною, результатом чого будуть занадто високі ціни і втрата потенційного бізнесу. І, навпаки, якщо собівартість занижено, то ціни можуть бути занадто низькими, спричиняючи збитки від надання цих послуг.
Надійні калькуляції собівартості продукції дозво