Риторика
Методическое пособие - История
Другие методички по предмету История
ными ситуациями:
- Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы.
- Руководитель организации решает уволить своего работника.
И та, и другая ситуация сопряжена с переживаниями, волнениями, а нередко и конфликтами, и очень важно, чтобы обе стороны вышли достойно из трудного положения. В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление. Человек может уволиться в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства и т.д. Тогда нужно поблагодарить его за хорошую работу, пожелать ему успехов на новом поприще.
Другое дело, когда человек заявляет об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов как обида на руководителя или коллектив и т.д. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет.
Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе, задач, стоящих перед организацией.
Увольнять людей с работы приходится в силу разных обстоятельств. Но во всех ситуациях руководители не должны оправдываться, испытывать чувство вины и угрызений совести, произносить фразы: Мы бы, конечно, оставили вас, но… Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…. Это оставляет надежду у увольняющегося и он ищет основания, чтобы остаться.
Приведем правила этического характера, которые помогут в какой-то степени снять напряженность в ситуации увольнения:
- Не приглашаете на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней.
- Такая беседа не должна быть продолжительной (по мнению специалистов не более 20 минут).
- Соблюдайте сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы.
К кадровым относится и беседа в связи с переменой должностного положения работника.
Повышение в должности обычно радует человека, понижение огорчает, переход на родственную работу не вызывает особых переживаний. Это должен учитывать руководитель, выбирая тактику стратегию своего поведения во время беседы. Особого внимания требуют люди, которых освобождают от руководящей должности, но которые остаются работать в коллективе. Бывшие руководители тяжело переживают изменение своего статуса. Поэтому нужно щадить самолюбие человека, подчеркивая уважительное отношение к нему. И если это возможно, следует сохранить за ним, хотя бы временно, некоторые льготы и атрибуты его власти (кабинет, отдельный стол, телефон…).
3.2.4. Дисциплинарная беседа
Дисциплинарная беседа связана с нарушением трудовой дисциплины, небрежным или несвоевременным выполнением задания и т.п.
Такие беседы помогают предотвратить административные меры наказания (замечание или выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение)
Такие же советы дают специалисты руководители.
- Готовясь к встрече, хорошо разберитесь в ситуации, соберите и проанализируйте нужную информацию.
- В начале разговора дайте возможность сотруднику самому объяснить причину своего поступка. Вполне вероятно, что он приведёт какие-то новые факты.
- Помните, что обсуждать надо действия и поступки работников, критиковать их промахи и просчёты, а не их личные качества.
- Создайте доверительную обстановку, чередуйте критические замечания с комплиментами.
- Не говорите с сотрудниками “по горячим следам”, в пылу эмоций, но и не откладывайте беседу не более чем на 48 часов.
- Заканчивайте разговор на дружеской ноте.
3.2.5. Проблемные беседы
Проблемные беседы возникают тогда, когда необходимо решить какие-то конфликтные ситуации в организации.
Обратимся к примеру, который приводится в “Деловой риторике” А. А. Введенской и И. Л. Павловой: ”Перед руководством предприятия, оказывающего населению услуги телефонной связи, стал вопрос о предоставление льгот определённым группам населения. Однако при отсутствии нормального финансирования, взаимных платежах, скудности бюджетов всех уровней получить компенсацию за предоставления льгот крайне трудно. Поэтому предприятие решило не делать этого.
Беседуя с руководителем, юрист с помощью убедительных доводов доказал своему начальнику необходимость выполнения требований закона и возможность принятия решений, не ущемляющего интересы предприятия, хотя в начале неоднократно слышал упрёки в свой адрес: ”Вы, на чьей стороне? Вы должны наши интересы защищать, а вы нам предлагаете нести убытки” (5,88).
Таким образом, проблемная беседа требует глубокого и всестороннего анализа, который исследует причины конфликта и обстоятельства его возникновения и в результате которого возникает взвешенное и обоснованное решение
3.2.6. Организационные беседы
Это беседы, в ходе которых обсуждается технология выполнения того или иного производственного задания, анализируются полученные результаты, высказываются кр?/p>