Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО "ЗИО-ПОДОЛЬСКВ»)
Дипломная работа - Разное
Другие дипломы по предмету Разное
кции нуждается в совершенствовании, система нормирования прямых материальных и трудозатрат, система ценообразования является очевидно неправильной (затратный метод на основе полной себестоимости заказа с учетом части распределяемых постоянных расходов). Во-вторых, планово-экономический отдел завода (ПЭО) фактически отстранен от процедуры утверждения договорных цен поставки, в то время как обоснование договорной цены, подготавливаемое ПЭО, должно лежать в основе утверждения договорной цены высшим руководством завода;
отсутствие централизованного управления активами завода. Данная функция, вероятно, также должна находиться в ведении ПЭО. Должен вестись на регулярной основе учет свободных производственных площадей; производственных площадей, сданных в аренду; в ПЭО из управления мат.-тех. снабжения должны поступать данные о величине и структуре запасов материальных ресурсов; из создаваемой Коммерческой Дирекции - данные о величине и структуре товарных остатков и т.д., словом, на каждый день планово-экономический отдел завода должен обладать регулярной оперативной информацией о состоянии внеоборотных активов предприятия и его материальных оборотных средств;
отсутствие эффективной системы оплаты труда (в частности, системы материального стимулирования (премирования) подразделений, увязанной с существующим статусом подразделений как центров ответственности в рамках организационной структуры предприятия и получаемыми подразделениями плановыми (бюджетными) заданиями. В частности, дочерним предприятиям и хозрасчетным подразделениям завода (транспортный цех и пр.) не устанавливаются планы отчислений от хозрасчетной деятельности заводу, цеха основного производства не получают заданий по нормативной себестоимости исполнения установленной программы и т.д. В этих условиях об эффективной системе начисления совокупного премиального фонда завода и его распределении по подразделениям, исходя из итогов их деятельности за бюджетный период (выполнении бюджетных показателей) речь вообще не идет.
Для жестко централизованной структуры управления важны все шесть вышеперечисленных условий (регламент взаимодействия аппарата управления и производственных подразделений, централизованное управление затратами, централизованное управление финансами, централизованное управление сбытом, централизованное управление активами, то есть централизованная инвестиционная политика). Для предельно децентрализованной холдинговой структуры с максимумом делегирования полномочий на места (полная оперативная самостоятельность производственных подразделений с выделением их в обособленные юридические лица - дочерние предприятия) необходимыми остаются три условия (регламент взаимодействия головного аппарата управления управляющей компании) и дочерних предприятий, централизованное управление финансами, централизованное управление активами (инвестиционная политика). Следовательно, данные три условия являются необходимыми при любой модели организационной структуры и системы управления. Создание соответствующих управленческих механизмов, обеспечивающих эти три условия, является, на наш взгляд, приоритетным при осуществлении программы реструктуризации системы управления на ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК. Финансовое состояние предприятия и невозможность топ менеджеров решить финансовые проблемы потребовали введения внешнего управления
Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.
План проведения внешнего управления предусматривает:
разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;
план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;
обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.
Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:
восстановление платежеспособности предприятия;
погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;
повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;
организация рентабельной производственной деятельности;
создание новых рабочих мест;
достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для (акционеров), инвесторов, кредиторов;
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
создание эффективного механизма управления предприятием.
Конечная цель программы расчет с кредиторами, перевод предприятия из разряда банкрота в рентабельное. При реализации программы внешнего управления необходимо учитывать обязанности и возможности внешнего управляющего (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Обязанности и права внешнего управляющего.
План деятельности внешнего управляющего можно разбить на две программы: текущую и долгосрочную.
Текущая программа (текущий план) перечень мероприятий по сырьевому, техническому, технологическому обеспечению предприятия и его подготовке к финансово-хо