Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО "ЗИО-ПОДОЛЬСКВ»)
Дипломная работа - Разное
Другие дипломы по предмету Разное
ыпускаемых ими товаров;
подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2003 г.;
сокращение убытков;
вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;
сохранен производственный потенциал предприятия за годы простоя (1997-2001), что позволило получить государственный оборонный заказ;
расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;
объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;
имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором по решению вопроса производства вертолетов КАМОВ;
в перспективе согласно Программе реформирования ВПК предполагается вступление предприятия в ИС Авиационное вооружение.
Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:
ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;
сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);
нереструктурированная кредиторская задолженность;
непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);
наличие неудовлетворительной структуры баланса;
отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;
относительно небольшой объем государственного оборонного заказа;
преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;
невысокий уровень физического спроса на другие виды продукции;
недостаток оборотных средств у основных заказчиков;
невысокий уровень заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;
низкая эффективность функционирования дочерних компаний;
уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.
Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.
Для вывода предприятия из сложившегося кризисного состояния предложим и проанализируем ряд мероприятий.
3. Разработка мероприятий плана внешнего управления ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК
3.1. Мероприятия внешнего управления для ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК
Основными недостатками современной системы управления в анализируемом периоде на ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК являются:
отсутствие сквозной системы управленческого планирования (бюджетирования) по линии заводоуправление (Центр) подразделения и дочерние предприятия (объекты планирования), сопровождающейся регулярным составлением комплексного плана (бюджета) завода на очередной период (месяц, квартал, год), который включает в себя финансовый план, производственный план, инвестиционный план;
общее отсутствие регламента взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Обычно на средних и даже небольших промышленных предприятиях регламент деятельности и взаимодействия подразделений специфицируется в ряде внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, должностные Инструкции руководителей, Инструкции по делопроизводству и др.). В ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК внутренняя нормативная база практически полностью отсутствует. Поэтому важнейшие бизнес-функции, такие, например, как порядок утверждения и подписания договоров поставки (включая плановую смету затрат и уровень договорной цены), порядок контроля над финансовыми поступлениями, порядок сдачи производственных площадей в аренду и др., осуществляются на основе исторически сложившегося разделения труда между различными должностными лицами и подразделениями предприятия, причем это разделение труда часто является не самым эффективным;
отсутствие эффективного управления сбытом ОАО ЗИО-ПОДОЛЬСК и, в частности, отсутствие выделенного подразделения (Коммерческой Дирекции), чьей основной функцией является изучение потенциального рынка сбыта и формирование пакета заказов предприятия;
отсутствие централизованного управления финансами и контроля финансовых поступлений и расходов со стороны службы аппарата управления (финансово-сбытового отдела ФСО). ФСО фактически отстранен от процедуры утверждения условий расчетов в договорах поставки, договорах сдачи в аренду и прочих финансовых документах и контроля взыскания финансовых платежей с дебиторов завода. Между тем, финансово-сбытовой отдел должен являться монопольным контролером всех финансовых потоков завода (например, руководители программ должны в административном порядке быть отстранены от функций работы со своими дебиторами по взысканию задолженности - эта работа исключительно финансово-сбытового отдела), Отсутствие централизованного управления затратами завода приводит к тому, что, во-первых, на заводе не налажено учетное обеспечение (система внутреннего документооборота) и методическая база эффективной плановой калькуляции и фактического учета затрат в разрезе отдельных заказов и видов продукции. В части цеховых расходов неоправданно применяется котловой метод учета, не отработана методология сметного планирования общехозяйственных расходов. Методология распределения расходов по отдельным заказам и видам проду