Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
и пр.
Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнескорпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социальноэкономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.
С другой стороны, распорядители бизнесактивов собственники бизнескорпораций ориентируются на долгосрочные вложения. Как следствие, желательный срок стратегического планирования бизнескорпорации, превышает доступный, видимый горизонт планирования6.
С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий.
На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования. Это предполагает сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнескорпорации. Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнескорпорации.
На второй стадии цикла развития проектируется перспективное устройство бизнескорпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ. Определяются задачи управления бизнескорпорацией. Разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности. Создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнескорпорации в существенных аспектах. Устанавливаются контрольные временные точки преобразований. Формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности. Проводится верификация проектных решений на экономической модели.
На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия7, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.
К данному моменту становятся значимыми следующие обстоятельства:
Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;
Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнескорпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи.
Еще раз подчеркнем, что нельзя предусмотреть эти конкретные изменения на стадиях прогнозирования, проектирования и моделирования со стопроцентной достоверностью. Поэтому значимый риск рассогласования планов и прогнозов развития бизнескорпорации с фактическими результатами существует всегда.
Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнескорпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.
В рамках организационного проектирования предлагаются три базовых способа планирования организационных преобразований.
При локальном планировании выделяется рисковая область организационных преобразований, все остальное развитие оформляется в виде проектов. В этом случае помимо типовых функций мультипроектного управления необходимо проводить мониторинг и регулирование комплексов работ, достижение целей которых связано с высокой степенью неопределенности. Для этого применяются технологии рискменеджмента.
Скользящее планирование заключается в планировании на желательный срок (например, семь лет) с более детальным планированием на видимый горизонт до контрольного срока (например, два года). По достижении контрольного срока осуществляется перепланирование на желательный срок (снова на семь лет).
Сценарное планирование является наиболее сложной формой планирования организационных преобразований. В данном случае прогнозируются нескольких сценариев развития событий. При этом принимаются во внимание не только видимые, но и гипотетические варианты развития событий. Для каждого из них разрабатывается свой план. Применение сценарного планирования целесообразно тогда, когда цена риска недостижения целевого состояния бизнескорпорации слишком высока.
Заключение
В заключение перечислим отличительные характеристики организационного проектирования.
Однозначное определение внешних источников развития бизнескорпорации хозяйствующих субъектов, и их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнескорпорации.
Первичность необходимости развития бизнескорпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнескорпорации.
Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнескорпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем.
Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах.
Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяю?/p>