Профессионально-личностный портрет менеджера
Дипломная работа - Менеджмент
тивного построения не только в организации, но и во внешней среде. Здесь менеджер встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформулированных профессиональных рекомендаций, например таких, как правило Макдональдса: Никогда не спрашивайте у консультантов данных, которые Вы сами им предоставили [10, с. 79].
Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и вовне ее.
Между тем одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение варяга на должность менеджера организации.
Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже расписался в собственном бессилии, оно сознательно игнорирует предупреждение принципа Латфуса о том, что: приглашение на работу специалиста издалека - не что иное, как победа абстрактной надежды над конкретным опытом [11, с. 289].
Этот принцип вовсе не означает недопустимость осуществления такого подхода, но предупреждает о возможных последствиях и ответственности того, кто принимает решение за его конечные результаты.
Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным каждому по собственному опыту предупреждением Кушнера: Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных участников этого процесса [12, с. 178].
И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет менеджера задуматься о необходимости привлечения того или иного участника. Причем вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса достаточно существенна, на что указывает всем хорошо понятный закон Фримена: Участие в принятии решения обратно пропорционально участию в его выполнении [13, с. 92].
И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.
Особенности личности менеджера, его инициативность и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход четко отражает утверждение Стюарта о том, что: Прощение получить значительно легче, чем разрешение [14, с. 189].
Причем касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже результативный подход может заведомо отвергаться классическим пониманием принципа Харрисона, который гласит: На каждое действие найдется компенсирующая его критика [15, с. 68].
Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует рекомендация Пфейлера: Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном случае сделайте все, чтобы его приняли другие [16, с. 89].
И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например классическим определением сущности закона Велингтона: Чем ниже сидишь - тем больнее бьют [16, с. 92].
Часто оно сопровождается неоднозначными следствиями, весьма актуальными и, главное, значимыми для правильного понимания организации, например такими, как: Сливки наверх поднимает пена [16, с. 98].
Такие образы помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на эффективное взаимодействие в ней.
Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем подобные рекомендации воспринимаются чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражают существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, наблюдение Муэнча подчеркивает: Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля [17, с. 79].
Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одно
