Профессионально-личностный портрет менеджера
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
е предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Вместе с тем такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой.
Обоснованность постановки и необходимость разрешения задачи комплексного и эффективного управления человеческими Ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера менеджера как один из основных компонентов функционирования и развития организации далеко не всеми рассматривается в качестве самостоятельного объекта формирования, оценки и воздействия. Более того, ряд ученых и практиков iитает, что собственно карьера, ее последовательность и динамика отражают лишь результат деятельности самого работника и не являются непосредственным объектом управления. Это определяет ее в качестве стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента [24, с. 94].
2.3 Лидерство менеджера в организации
Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого в силу специфики его взаимоотношений с окружающими играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель генератора, вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль катализатора. Для корпоративных структур самоорганизация менеджера может становиться своего рода камертоном организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.
Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно iитаются модели диспетчера, пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, дирижера, неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, пилота, показывающего личным примером, как надо работать. Причем эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью.
Палитру индивидуальности личности, проявляющейся в самоорганизации менеджера, отражающей его характер, темперамент, подходы, приоритеты, взгляды и т.д., условно можно представить диаграммой.
Показатели получены в результате выборочных исследований, проведенных в десяти крупных отечественных компаниях. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров.
В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях, масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства (генератор, катализатор, камертон) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем значительная часть из них (более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом камертона.
Рис. 2.3.1. Распределение основных типов лидерства менеджера
Преимущества правого створа типов лидерства менеджера основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях единственно действенные ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех.
Так, самоорганизация менеджера по модели камертон настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, необязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот iет у профессиональных менеджеров бытуют расхожие убеждения:
Эффективный руководитель сам ничего не делает!
Не умеешь организовать - делай сам! [24, с. 145].
Более традиционный для лидера тип катализатора строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход:
Я, как капитан корабля, стою на мостике и смотрю вперед. Если мне докладывают, что в пятом трюме пробоина, я могу приказать ее заделать, но могу и не приказывать, зная, что