Проект внедрения ERP-системы на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ли в компании 10 человек, то нет необходимости планировать большое количество параметров и, наверное, "тяжелая" ERP-система не нужна, а вот система пригодится. По причинам, описанным ниже. Даже, если в компании работает всего 10 человек, то все равно необходимо планировать рост компании, привлечение каких-то заказчиков, качество продукции и т.д. Представим, что необходимо построить стратегию компании и, скажем, увеличить прибыль по итогам года на 30%. Для такого роста прибыли, скорее всего потребуется:
привлечение новых клиентов;
увеличение маржинальности, за iёт снижения себестоимости;
снижение затрат компании;
развитие новых направлений продаж и т.д.
Дальше в каждом из вышеприведённых пунктов потребуется определить более мелкие. Для этого даже существует специальная теория, называется она BSC (Balanced Scorecard). Сбалансированная система показателей. Суть её в том, что сначала формулирует стратегические цели компании, затем каждая из целей распадается на более мелкие и т.д. Таким образом, получается дерево целей. В самих ветвях дерева получаются простые количественные показатели, которые уже передаются исполнителям. Например, конечные цели для рядовых сотрудников могут выглядеть так:
10 новых клиентов в месяц;
5 контактов с текущими клиентами ежедневно;
рост посещаемости сайта на 5% ежемесячно;
3 публикации в прессе ежемесячно;
5 новых региональных партнёров ежемесячно и т.д.
Выполнение этих формальных и понятных целей сделает возможным выполнение таких стратегических задач как:
рост присутствия компании на рынке на n% в год;
выход на новый рынок;
физический рост компании на n% в год;
прирост выручки на n% в год и т.д.
Все что перечислено выше - это и есть ресурсы предприятия. И управлять ими без ERP-решения можно, но вряд ли это будет эффективно.
Когда компания небольшая, все это можно удержать в голове, да и то сомнительно. А если предприятие занимается производством 200 наименований, а в самой компании работает более 2000 человек, то без программы автоматизации производства придётся нелегко. Или надо создавать целый плановый отдел, который будет постоянно ошибаться, что неизменно будет приводить к сбоям на производстве. Именно поэтому в 70-х годах прошлого века началось становление автоматизированных процессов планирования. Сначала начали планировать закупки сырья, т.е. определять - когда и какое сырье (или комплектующие) необходимо закупить, чтобы, с одной стороны, не отступать от плана производства, а с другой стороны, не перенасыщать склад (лишив себя, таким образом, оборотных средств и места на складе). И назвали это MRP.
Но теперь другая проблема. Представим, что было запланировано, когда и что необходимо производить, а также когда и какие комплектующие необходимо будет закупать для обеспечения плана производства. Теперь необходимо запланировать и расходы, чтобы понимать, когда нужно брать в банке кредит. И это уже назвали MRP II.
Итак, уже учтён рост производства на 30%, закупка сырья и расходы. Закупка комплектующих была произведена, производство было запущено. А вот мощности не были учтены. Как оказывается предприятие просто не в состоянии произвести на 30% больше, чем в прошлом году. И это всё из-за одного единственного станка. Стало понятно, что при увеличении объёмов роста не обойтись без прироста мощности и закупки ещё одного станка.
Скоро выясняется, что для ещё одного нового станка нужен ещё один обученный специалист. А склады по-прежнему перенасыщены, станки простаивают, деньги заморожены.
Вот такие проблемы преследуют тех, кто пытается планировать. И это далеко не все проблемы и даже не самые страшные. Есть и посерьёзней. Например, изменение планов на ходу, т.е. тогда, когда все планы уже созданы, но тут выясняется, что маркетологи неправильно оценили рынок или произошёл кризис. В результате - продажи ниже, чем планировалось, а значит нужно переделывать все планы производства. И закупок и финансов, и по оборудованию и т.д.
Любое подобное планирование производства неизбежно и регулярно сталкивается с факторами, которые меняют (если не отменяют) все планы. Поэтому, прежде, чем внедрять подобную систему планирования, лучше подумать - не лучше ли просто изменить саму идеологию менеджмента с технологий длительного планирования на бережливое производство.
Проблем хватает. Программных продуктов, которые все эти проблемы снимут одним махом, попросту нет. Поэтому здесь необходимо идти по пути наименьшего сопротивления и выбирать продукт, который решит максимальное количество проблем. Универсальных решений немного, потому что любое планирование на производстве, так или иначе, должно учитывать особенности этого производства.
Вне всякого сомнения, управление ресурсами предприятия, если оно торговое, значительно проще, как и автоматизация торгового бизнеса. И вот тут уже есть более или менее готовые программные инструменты, способные решать, в частности, вопросы оптимального складского запаса и планирования закупок. Именно это главная проблема предприятий, работающих "на склад", а не "под заказ", имеющих серьёзные обороты.
Всё вышеописанное - это теория. А есть ещё жизнь, то есть практика. Как говорится, в теории теория неразделимая с практикой, но на практике это не так. А практика такова, что до планирования, как такового, при помощи программных решений, подавляющему большинству российских предприятий ещё очень далеко.
1.2 Причины неудач при внедрении ERP-систем