Планирование и реализация инновационного проекта в ООО "Аргон"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
з. Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управленческих решений:
продолжение работ;
временная приостановка дальнейших работ;
прекращение дальнейших работ.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование портфеля интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление приоритета.
На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия.
На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.
.7 Типы организационных структур
При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;
позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся группа проекта действует как одно целое;
предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;
обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;
способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом.
Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.
Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на это?/p>