Оценка деятельности руководителя
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
подхода рекомендуют сосредоточиться не на оценке труда или итогов труда, а на оценке самого менеджера как личности. Обычно берется три компонента: знания, навык и умение, черты характера. Каждый из этих компонентов оценивается в двух аспектах: управленческом, производственном.
Все сказанное выше показывает, что система оценки работы руководителя должна сочетать три основных подхода: оценку результатов деятельности, оценку самой деятельности и оценку субъекта деятельности - работника
Помимо проблем содержания оценки труда менеджера, существуют проблемы методов и процедуры оценки.
Методы и процедура оценки
В круг проблем методов оценки входят такие, как выявление наличия {или отсутствия) оцениваемых элементов, измерение величины характеристик этих элементов.
В свою очередь при выявлении оцениваемых элементов необходимо обратить внимание на программу сбора информации, методы сбора и методы ее обработки и оформления.
В общем виде методы сбора информации можно разделить на три основные группы: изучение документов и других письменных источников; беседы и опросы; наблюдения.
При этом особого внимания заслуживают такие методы получения информации для оценки работника, как метод тестов, метод анкет и метод наблюдения.
Основой метода наблюдения является следующее:
-восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником;
-наблюдения за ним в процессе работы (постоянные и мо-ментные);
-наблюдения во время стажировки или во время испытательного срока;
-наблюдения за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т. д.).
Наиболее сложной проблемой является измерение выявленных характеристик. Поскольку проблема измерения затрат времени и результатов производства ничего специфического не содержит, особое внимание следует уделить личным качествам работника и сложности труда, для которых удовлетворительных (объективных) методов измерения пока не найдено.
Наиболее распространенные попытки прямых измерений личных качеств связаны с двумя методами: методом балльных оценок и методом коэффициентов.
Главный недостаток метода балльных оценок - опасность необъективности при составлении шкалы, и при ее применении. И если этот метод вновь и вновь пытаются применять, то это можно объяснять лишь настоятельной потребностью получить возможность как-то сравнивать работников.
Метод коэффициентов лучше, но принципиальных отличий от метода баллов не имеет. При применении обоих этих методов есть опасность абстрактности и субъективизма.
С серьезными оговорками балльную или коэффициентную оценку можно применить при определении сложности труда с еще большими оговорками - при оценке личных качеств работника. Но они совсем непригодны, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и результаты.
Для измерения сложности труда и оценки качеств работника применяются и другие, менее арифметические, но достаточно практически пригодные методы:
-описательная характеристика труда или работника;
-характеристика работника или труда исходя из идеальных, теоретических критериев;
-характеристика работника или труда путем сравнения с каким-то реальным критерием - другим работником или с другими видами труда.
Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.
При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода - поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.
При третьем методе, наиболее интересном, возможны несколько вариантов:
-работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);
-работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем работники сопоставляются попарно (метод попарных сравнений);
-работник (труд) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убыванием или возрастания признака (метод классификации по порядку).
Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими, реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут полностью исчезает опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но, разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок.
Чтобы эту опасность уменьшить, очень важно правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа.
Разработка процедуры оценки управленческого персонала, включает решение таких проблем:
-где производится оценка;
-кто производит оценку;
-как часто производится оценка;
-каков порядок (программа) оценки;
-каков порядок использования оценки в практике управления.
Оценку можно производить в самом подразделении (отделе, службе); вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации и, наконец, за пределами данной организации.
Выбрав место оценки, следует определить и тех, кто будет производить оценку: администрация, общественность, комиссии. Следует отметить, что особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник.
Он лучше знает подчиненного, больше всех заинтересован в его хорошей работе и первый ощущает результаты эт?/p>