Основные бюджеты ОАО "Российские железные дороги"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
000 руб. В результате возникает кредиторская задолженность по выплате заработной платы в сумме 280000 руб.
Кредиторская задолженность налога на прибыль, начисляемого в отчетном месяце, а уплачиваемого, как правило, до 15 числа следующего месяца, составляет 6000 руб.
Налог на прибыль = Прибыль 20 % = 30000 0,20 = 6000 руб.
Таким образом, общая кредиторская задолженность в отчетный период составляет 536000 руб.
Кредиторская задолженность = 250000 + 280000 + 6000 = 536000руб.
Учитывая, что уставный капитал на начало отчетного периода составлял 5650 тыс. руб. и остался без изменения, то рассчитав обороты по всем хозяйственным операциям остатки по всем счетам в оборотной ведомости , можно составить прогнозный баланс.
Анализ предлагаемых вариантов бюджета осуществляют на основе анализа соответствующих прогнозируемых балансов -определяют финансовое состояние организации, т.е. ее финансовую устойчивость (с помощью коэффициентов, характеризующих долю собственных средств в валюте баланса), ее платежеспособность и ликвидность (с помощью коэффициентов, характеризующих способность организации покрыть долги собственными средствами).На основе прогнозного баланса выбирается финансовая, кредитная политика, утверждается план инвестиций.
К информации разрабатываемых бюджетов предъявляются следующие требования управленческого учета. Информация должна быть значимой для пользователя, содержать данные о доходах и расходах, разрабатываться в показателях, имеющих количественное выражение при любых единицах измерения (натуральных, условных, стоимостных), составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений, что позволит скорректировать их действия для достижения общей цели - извлечение максимальной прибыли.
Бюджеты разрабатываются совместно руководителями аппарата организации и руководителями центров финансовой ответственности.
Процесс формирования бюджетов, как правило, идет снизу вверх, исходя из целей организации и ее общей стратегии, разработанной руководством.
Система формирования бюджетов как инструмента планирования и контроля производства едина для всех отраслей хозяйства, но тем не менее, формы и содержание бюджетов различаются и зависят от технологических и организационных особенностей предприятия.
2. Принципы построения бюджетов
В отличие от финансовой отчетности форма бюджетов не стандартизирована, но, тем не менее, методика построения бюджетов, как инструмента планирования, контроля и координирования деятельности хозяйственных единиц, едина для всех организаций. Бюджет является основой внутрифирменного управления и количествен но выражает централизованно устанавливаемые показатели плана как предприятия в целом, так и его структурных подразделений на определенный период. Бюджет - это документ, который готовится ответственными за его исполнение лицами, в соответствии с которым предприятие и его подразделения работают. Процесс составления бюджета, контроля его исполнения и корректировки называют бюджетированием. Процесс бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования, бюджетных периодов и системы бюджетных показателей.
Под объектом бюджетирования понимают структурное подразделение, для которого разрабатывается бюджет и руководители которого должны нести ответственность за его исполнение, обеспечивая тем самым достижение стратегических целей организации в текущем или долгосрочном периоде. Структурное подразделение организации, которое является объектом бюджетирования, и в обязанности руководителя которого входит осуществление контроля финансовых показателей его деятельности, называют центром финансовой ответственности. Через центры финансовой ответственности осуществляется руководство организации, управление всеми ее ресурсами: инвестиционными, материальными, финансовыми.
В зависимости от результатов (называемых критериями финансовой ответственности), за которые отвечает руководитель центра финансовой ответственности, выделяют: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций.
Центром затрат является структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае направлена лишь на измерение и отражение в учете затрат, понесенных структурным подразделением. За результаты же его деятельности, характеризующие объем произведенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг, полученные за них доходы, руководитель центра затрат не несет ответственности, поскольку либо в этом нет необходимости по технологии, либо это невозможно. Так, в задачи руководителя службы материально-технического снабжения входит только обеспечение организации необходимыми материальными ресурсами в заданном объеме и определенного качества, не допуская при этом превышения сметы затрат на приобретение материалов. Это заставляет руководителей службы снабжения при заключении договоров на поставки товарно-материальных ценностей ориентироваться только на качество и цены заготавливаемых ресурсов. В свою очередь, руководители производственных подразделений, цехов промышленных предприятий, локомотивных, вагонных депо на железнодорожном транспорте, которые заняты эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом локомотивов и подвижного состава, несут ответственность только за затраты на производство, связанные с выполнением заданного объема производства (