Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |   ...   | 23 |

Различия в неприятии риска Последний тип разли­чий, которыми вы можете выгодно воспользоваться,— это неприятие риска. Возьмем,например, вопрос о под­водной добыче, обсуждавшийся на переговорах по мор­скому праву. Сколько денег должныплатить междуна­родному сообществу добывающие компании за приви­легию вести разработки на морскомдне Эти компании линтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели втом, чтобы заработать большие прибыли. Для них работа на морском дне являетсяосновным капита­ловложением. Они хотят сократить риск. Международ­ная общественность, наоборот,заинтересована в выго­де от этого дела. Если какая-то фирма хочет сделать большие деньгина лобщем наследии человечества, ос­тальная часть этого человечествахочет получить щед­руючасть ее доходов.

В этом типе различий заложен потенциал длясо­вершения сделки,выгодной обеим сторонами. Риск мож­но продать за прибыль. Используя эту разницу в не­приятии риска, предложенныйдоговор предоставляет компаниям низкие проценты, пока они не оправдают своикапиталовложения —другими словами, пока риск для них высок,— а затем намного их повысят,когда риск снизится.

Выясните, что предпочитает другая сторона.Один из способов согласовать интересы заключается втом, что­быразработать несколько подходов, одинаково прием­лемых для вас и для другойстороны, и предложить ей высказать свое мнение о том, какой из нихпредпочти­телен. Нужновыяснить, что предпочитает другая сто­рона, и совсем не обязательно наэтом этапе узнавать, что для нее приемлемо. Затем вы можете начатьдаль­нейшую разработкууказанного ими подхода и.вновь представить два или более вариантов на выборбез окончательного решения. Таким путем, без принятия решения, вы можетесовершенствовать выбранные варианты до тех пор, пока больше не сможетеобнаружить никаких совместных выгод. Так, агент бейсбольной звезды мог быспросить владельца команды: Что лучше отвечает вашим интересам—зарплата 175 тысяч долларов в годв течение четырех лет или 200 тысяч в год на три года Последнее О'кей, тогда,как насчет среднего варианта— 180 тысяч долларов в год в течение трех лет с премией 50 тысячежегодно, если Льюис бу­дет играть лучше [90]

Если согласование интересов необходимосуммиро­вать в одномпредложении, тогда это нужно сделать так: выделите те пункты, которые обойдутсявам дешево, но в большой степени выгодны им и наоборот. Раз­личия в интересах, приоритетах,убежденности, прогно­зах и отношении к риску — все это делает согласованиевозможным. Лозунгом переговорщика может быть: Да здравствуютразличия!

Пусть решение будетлегким для другой стороны.

Так как ваш успех на переговорах зависит отпринятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделатьвсе возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создаватьтрудную об­становкудля другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Подвпечатлением по­ложительных моментов, которые присутствуют в их де­ле, люди обычно уделяют слишкоммало внимания ме­тодудостижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того чтобыпреодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкоговзгля­да насобственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-топривлека­тельного дляних, варианта, скореевсего, не будет до­стигнуто никакого соглашения.

На чье место Накого вы пытаетесь оказать влия­ние: на какого-то одного участника переговоров, отсут­ствующего начальника, какой-токомитет или другую группу, принимающую решения коллективно Вы не можете вестиуспешные переговоры с какой-то абстракцией типа Хьюстон или Калифорнийскийуниверси­тет. Вместотого чтобы пытаться убедить страховую компанию принять решение, разумнеебудет сосредо­точитьусилия на том, чтобы ее представлял один агент. Каким бы сложным ни казалсяпроцесс принятия реше­ний другой стороной, вы разберетесь, в нем лучше, если выберетеодного человека—вероятно, того, с кем вы уже имеете дело,— и посмотрите, как выглядитпро­блема с его или ееточки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы неигно­рируете сложностивопросов. Скорее всего, вы стара­етесь справиться сними, разбираясь в том, как они вли­яют на человека, с которым выведете переговоры. В итоге вы можете оценить свою роль в новом свете и увидетьсвою задачу в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить егоаргументами, которые ему [91] будут нужны, чтобы убедить остальных.Один англий­ский посолохарактеризовал свою работу так: Помо­гать моему оппоненту получитьновые инструкции. Если вы поставите себя точно на место своегооппонен­та, вы пойметеего проблему и какого рода подходы могут решить ее.

Какое решение Вовторой главе мы обсуждали, как можно понять интересы другой стороны путеманализа выбора, который ей представляется верным вданный момент. Теперь же вы пытаетесь разработатьтакие варианты, чтобы с их помощью изменить ихвы­бор в выгодном для вас направлении. Ваша задача со­стоит в том, чтобы предложитьим не проблему, аот­вет, датьим возможность принять нетрудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное — это сосредо­точить внимание на содержаниисамого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей.Нередко вы хотите добиться чего-то в той мере, в какой это вообще возможно,однако вы сами не знаете, в какой именно. В действительности вы обычноговори­те:Представьте ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого. Вам самому такойподход может казаться разумным, однако если вы взглянете на дело глазамидругого человека, то поймете, что ваша просьба долж­на быть сформулирована как-тоболее привлекательно для другой стороны. Ибо, чтобы они ни делали или говорили, вы, скореевсего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-тоболее конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть ближе к делу,возможно, не приведет к желае­мому вами результату.

Многие на переговорах часто не знают точно,чего они хотят — словили дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйтеничего, что расширяло бы поле переговоров. Если вы хотите, чтобы лошадьперепрыгнула через, забор, не увеличи­вайте высоту забора. Если выхотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесятцентов, чтобы поторговаться.

В большинстве случаев на переговорах выожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и по­пытайтесь составить списокнескольких возможных ре­шений. В.переговорах составление предварительных проектов,которые помогут вам в более конкретных размышлениях, никогда не бывает слишкомрано. [92] Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самыхлегких. Каковы условия,.которые может принять другая сторона, условия,приемлемые для нее так же, как для вас Можете ли.вы сократить число людей,чье одобрение требуется Можете ли вы сформулировать со­глашение, которое они осуществили бы с легкостьюЕс­ли другая сторонапримет во внимание трудности, стоя­щие на пути к выполнению решения, вы должны посту­пить так же.

Отказаться от действия, которое еще неначато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже свершается. Игораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новыйплан дейст­вий. Еслирабочие хотят, чтобы во время работы зву­чала музыка, для компании легче невмешиваться в эту экспериментальную музыкальную программу, осущест­вляемую самими работниками, втечение нескольких недель, нежели самой осуществлять проведение этойпрограммы..

Поскольку большинство людей подверженысильно­му воздействиюсвоих собственных понятий о закон­ности, один из эффективных путей добиться легких для другойстороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторонаскорее примет реше­ние, которое выглядит безукоризненным с точки зрениясправедливости, законности, достоинства и т. д.

Немногие методы так эффективно помогаютоблегчить процесс принятия решения, как использование преце­дента. Найдите его. Постарайтесьотыскать какое-ни­будьрешение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, ипостарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечиваетобъектив­ность иоблегчает согласие другой стороны. Учитывая возможное желание ваших партнеровпо переговорам быть последовательными и размышляя над тем, что они говорили икак поступали ранее, вы сможете разрабо­тать приемлемые для вас варианты,которые принима­ют вовнимание и их точку зрения.

Угроз недостаточно. В дополнение к формулирова­нию содержания решения, которое,как вы надеетесь, примет другая сторона, вам понадобится рассмотреть сих точки зрения последствияданного решения. Если бы вы были на их месте, каких последствий опасались бы вы На что бы вынадеялись

Мы очень часто пытаемся подействовать надругих [93] путем угроз и предупреждений но поводу того, что слу­чится, если они не сделают чего-тотак, как вы этого хотите. Более эффективны, однако, наши предложения.Сконцентрируйте внимание на том, чтобы ониосознали те последствия, которые могут возникнуть врезультате принятия решения, устраивающего вас, а также воз­можность исправления этихпоследствий с учетом их точки зрения. Как сделать ваши предложения заслу­живающими доверия Есть ли у нихпредпочтения Нужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнеепредложение, хотят ли они этого Может они хотят сделать заявление Что можнопридумать такое, что покажется им привлекательным, но не будет вам дорогостоить

Для того чтобы оценить тот или иной подходс точ­ки зрения другойстороны, проанализируйте, как их бу­дуткритиковать, если они егопримут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику ботношении решения, которое вы хотите им предло­жить. Затем напишите еще пару предложений, которые могут статьответом другой стороны в свое оправдание. Подобный прием поможет вам оценить тесдерживаю­щее факторы,влияние которых испытывают в перего­ворах ваши оппоненты. Это должно помочь вам разра­ботать также варианты, которыебудут отвечать их ин­тересам с тем, чтобы они. приняли устраивающее васрешение.

Последняя проверка варианта заключается втом, чтобы сформулировать его в форме согласительного предложения. Попробуйтесоставить предложение, ответ на которое потребует единственного слова да,— реалистическое ивыполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимальноизбежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другойстороны становятся для вас неваж­ными.

В сложной ситуации творческаяизобретательность является абсолютно необходимой. Во многихперегово­рах она можетоткрыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеихсторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариан­тов перед тем, как начать процессвыбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы исогласовать различные интересы И старай­тесь облегчить другой сторонепринятие решений. [94]

Глава 5. Настаивайте на использовании объективныхкритериев.

Как бы хорошо вы ни понимали интересыдругой сто­роны, какбы искренне ни изобретали пути для согла­сования интересов, как бы высокони ценили ваши про­должающиеся взаимоотношения, вы почти всегда стал­киваетесь с грубой реальностью ввиде противоречивых интересов. Вы хотите.снизить арендную плату—хозя­ин хочет ее повысить; вы хотитеполучить товары завт­ра —поставщику удобнее доставить их на следующей неделе; вы определеннопредпочитаете большой кабинет с хорошим видом из окна — того же хочет вашоппо­нент. Подобныеразногласия невозможно просто отмес­ти прочь.

Решения, принятые на волевой основе, дорогообходятся Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные конфликтыс помощью позиционного торга — другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотятпринять. Можно требовать значительных уступок, просто настаивая на них: Цена50 долларов, и все. Можно сделать щедрое предложение в надеждезаслу­жить одобрениеили дружеское расположение. Станет ситуация соревнованием в упорстве или,наоборот, со­ревнованием в щедрости, в любом случае такой перего­ворный процесс замыкается на том,о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоровуспешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, неимевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов.

Как мы уже выяснили в первой главе, попыткасо­гласовать различныеинтересы на волевой основе вле­чет за собой серьезные затраты. Вряд ли могут быть эффективнымиили дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого.Что бы вы ни делали —искали, где пообедать, организовывали какой-нибудь бизнес, обсуждали опеку надребенком, вряд ли можно достичь разумного соглашения, отвечающего объективнымкритериям, если не принимать во внимание эти критерии.

Учитывая, что попытки урегулироватьразличные интересы на волевой основе обходятся так дорого, [95] выходсостоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, независимой от воли обеих сторон, аименно на основе объективных критериев.

Используйте объективныекритерии.

Предположим, вы заключили соглашение остроитель­стве своегодома по фиксированной цене, которое пре­дусматривает усиленный фундамент,но не определяет его глубину. По вашему контракту предусмотрена глу­бина два фута. Вы же считаете, чтопять футов больше отвечает нормам для дома данного типа.

Теперь предположим, что контрагент говорит:Я согласился с вами в отношении стальных балок для крыши. Теперь ваша очередьсоглашаться со мной по поводу глубины фундамента. Ни один владелец, если он вздравом уме, не уступит в этом деле. Это ведшие лошадиные торги. В данномслучае необходимо наста­ивать на использовании объективных нормативов бе­зопасности. Послушайте, возможно,я не прав. Может быть, два фута достаточно. Но я хочу, чтобы фунда­мент был прочный и мог бы надежноудерживать дом. Есть ли какие-нибудь официальные нормы для этой почвы Какглубоко залегает фундамент других домов в этом районе Есть ли в этой местностикакой-то риск землетрясений Где, по вашему мнению, мы можем узнать эти нормы,чтобы решить этот вопрос

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |   ...   | 23 |    Книги по разным темам