Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | ... | 30 | ' Количество должностей зависит отколичества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвоватьдолжностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше — в каждой дирекции станет по дваотдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор,его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну команду), секретаря;можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителюдиректора.
Ваша задача: Каждая команда должнаназначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря изаканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределенымежду всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работыфирмы.
На эту работу вам дается 15 минут.
Опыт показывает, что команды, состоящие из2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большейчисленности. Тренер может образовать не одну, а три команды начальниковотделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большеговремени потребуют сбор ответов команд, регистрация их на флипчарте и, возможно,последующее обсуждение.
Приведем пример ответов команд (по данныммотивационного тренинга в Москве, 1999).
Таблица 4.2
Пример распределения окладов в фирмелRusskiy Ljon (затемнением отмечены оклады, назначенные командой самойсебе)
Команды и должности | Гд+Зам. | Директора | Нач. отделов | Бухгал-терия | Офис | |
| 2000 11500 1000 1000 1100 900 900 900 800 800 850 800 1100 600 400 350 | 2000 1500 ПОО 1100 ПОО 750 800 850 700 800 900 1000 1200 800 300 200' | 2550 1050 1050 1050 1050 850 850 850 850 850 850 850 1050 500 500 300 | 20001200 1100 1000 1100 800 900 900 800 700 900 900 1200 700 500 300 | 1200 1000 1200 600 800 600 400 400 400 1000 1200 600 800 200 | |
_____________
' Сумма окладов во втором столбце (сметагруппы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов)— 15050, в пятом (сметаработников офиса) —14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложитьисправить их, можно попробовать обсудить их причины.
_____________
Как видно из табл. 4.2, участникимосковской группы оказались довольно единодушными в назначении окладовразличным должностям.
И все-таки можно отметить довольно большиерасхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору иофис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об обшейфилософии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти окладыначальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целомпредпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у командыдиректоров) —маркетингу.
Тренер подводит итоги работы, анализируявыявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычныйупрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: Product orientedvs.customer oriented (Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобыориентироваться на клиента). Он может сослаться также на данные иностранныхавторов о том, что лишь 18—25% общего рабочего времени в развитых странах уходит напроизводство товаров, а остальные 75—82% — на рекламу, продвижение товаров исопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение вСтокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение вСтокгольмской школе экономики, 1999).
4.4. Индивидуальные упражнения и домашниезадания.
В мотивационном тренинге индивидуальныезадания используются для двух целей:
1) самопознание;
2) самоусиление.
Благодаря индивидуальным упражнениямучастники осознают собственные мотивы и тенденции реагирования и возвращаются вреальность, в которой тренинговая команда им не подскажет, не поможет, неподыграет.
Индивидуальные упражнения, следовательно,могут выполнять функцию реализационной фазы тренинга и психотерапии— фазы распространенияполученного тренингового опыта на ситуации реальной жизни (Слуцкий А. С.,Цапкин В. Н.Д 1985).
Важнейшее значение имеют индивидуальныедомашние задания (излюбленный метод бихевиоральных и когнитивно-бихевиоральныхподходов в психотерапии и тренинге жизненных навыков).
Домашние задания помогают начатьреализационную фазу уже в ходе тренинга: участники выходят на поле сусвоенными ими методами, а затем сообщают группе, какие результаты далоприменение методик в реальной жизни.
4.4.1. Упражнение Самый немотивированныйсотрудник в моей жизни
Цель — осознание отрицательногомотивационного эффекта наших самоисполняющиеся предсказаний.
Инструкция.
Вспомните, пожалуйста, своего подчиненного(если подчиненных не было, то сотрудника), который казался вам наименеемотивированным к работе. Опишите его с помощью 10 шкал, обведя кружкомсоответствующий балл на каждой шкале.
1Несимпатичный1 2 3 4 5 6 7 8 910Симпатичный |
2Злой1 2 3 4 5 6 7 8 910Добрый |
3Необязательный1 2 3 4 5 6 7 8 910Обязательный |
4Глупый1 2 3 4 5 6 7 8 910Умный |
5Равнодушный1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченный |
6 Рассеянный123456789 10 Собранный |
7 Податливый123456789 10 Упрямый |
8 Грубый123456789 10 Нежный |
9Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный |
10Неуспешный 12345678910 Успешный |
1Несимпатичный 1 23456789 10 Симпатичный |
2 Злой123456789 10 Добрый |
3Необязательный 1 23456789 10 Обязательный |
4 Глупый123456789 10 Умный |
5Равнодушный 12345678910 Увлеченный |
6 Рассеянный1 23456789 10 Собранный |
7 Податливый123456789 10 Упрямый |
8 Грубый123456789 10 Нежный |
9Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный |
10Неуспешный 123456789 10 Успешный |
Теперь вспомните подчиненного (илисотрудника), который казался вам наиболее мотивированным к работе. Опишите егос помощью тех же 10 шкал.
Таблица 4.3
Обработка данных
№ | Качество | Баллнаиболее мотивированного сотрудника | Баллнаименее мотивированного сотрудника | Разность | Значимые различия |
1 | Симпатичный | ||||
2 | Добрый | ||||
3 | Обязательный | ||||
4 | Умный | ||||
5 | Увлеченный | ||||
6 | Собранный | ||||
7 | Упрямый | ||||
8 | Нежный | ||||
9 | Озабоченный | ||||
10 | Успешный |
Примечание. Значимыми различиями в данномслучае будем считать разность в 4 балла.
Необходимо обратить внимание участников нато, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболеемотивированного сотрудника, а затем — баллы наименее мотивированного,хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности.
Рис. 4.5. Бланк для построения профиляразличий между наименее мотивированным и наиболее мотивированнымсотрудником
Итак, вы установили качества, по которымразличаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники.Вопросы для размышления и обсуждения:
- Какие из этих качеств напрямую не связаныс мотивацией к работе
- Почему они оказываются в одном блоке смотивацией
Кто-то из участников, скорее всего,ответит, что почему-то более мотивированный оказался более добрым, или болееумным, или более симпатичным.
Тренеру важно четко обобщить результаты— иначе не всеучастники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение.
Для этого тренер должен после свободныхвысказываний произвести четкий опрос: Кто оценил наиболее мотивированногосотрудника как более симпатичного' Спасибо... (здесь и далее тренер каждый-
__________________
Pages: | 1 | ... | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | ... | 30 | Книги по разным темам