Методы оценки персонала

Вид материала

Интервью

Содержание Часть вторая Цикл оценки сотрудников Первая часть Постановка задач. Стратегические задачи Задачи по развитию персонала Оценка исполнения. Операционные цели/ operating objectives Operating objectives Собственная оценка / self-assessment

Подобный материал:

• Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
• Л. Л. Кифа Лекция 23. Деловая оценка персонала: процедура, программы, критерии оценки., 75.42kb.
• Секция «Менеджмент» Методы оценки трудовой деятельности персонала, 735.26kb.
• ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур'', 631.42kb.
• Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки, 240.06kb.
• Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки, 201.66kb.
• Программа тренинга: 16 часов лекционно-практических занятий (2 дня, с 00 до 18. 00)., 79.47kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины Оценка управленческой деятельности, 30.3kb.
• Активные методы обучения персонала, 126.39kb.
• Семинар «Методы выявление и оценки организационных рисков и улучшение свойств организации», 25.35kb.

Часть первая - оценка достижений. Она состоит из постановки целей или задач для каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений.

Часть вторая - управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих у сотрудника и необходимых для "успешности" компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определения различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

Какие выгоды получают все участники этого процесса? Прежде всего, выгода компании - это поддержка стратегического плана, поскольку он известен каждому сотруднику, люди четко представляют, для чего они выполняют те или иные задачи, и какова будет отдача за их выполнение или невыполнение. Планирование достижение целей компании осуществляется на период от 3 до 5 лет, для чего определяются необходимые способности и навыки. С другой стороны, компания определяет необходимые ей ресурсы.

Менеджер получает инструмент для развития как отдела в целом, так и каждого сотрудника. При этом система построена так, чтобы минимизировать неизбежный субъективизм оценки.

Выгоды, которые получает работник, заключаются, прежде всего, в развитии его навыков и знаний. С другой стороны, он получает возможность прогнозировать свою деятельность и результаты сроком на год.

И, наконец, процедура оценки улучшает двухстороннее общение, давая возможность разговаривать на одном языке.


Цикл оценки сотрудников

В нашей компании весь цикл оценки сотрудников рассчитан сроком на год. Но поскольку разные задачи ставятся на разные периоды, промежуточная оценка проходит по факту выполнения крупных задач.

Цикл оценки состоит из двух больших частей:

- Первая часть начинается одновременно с началом финансового года в компании в январе. В это время осуществляется постановка задач на следующий год.

- Вторая часть оценки проходит в апреле по окончанию процесса постановки, согласования задач - сравнение компетенций и разработка плана развития.

Мы осознанно оставили такой промежуток между двумя частями оценки. Он необходим для того, чтобы начать работу над поставленными задачами и выявить существующие пробелы в знаниях и навыках, необходимых для их успешного завершения. Затем до января осуществляется параллельная реализация поставленных бизнес задач и плана развития. После оценки степени их выполнения цикл повторяется.


Постановка задач.

Задачи определяют, ЧТО будет достигнуто и КАК результат будет измерен, но не описывает то, каким путем она будет достигнута.

При конструировании задач должны быть учтены определенные принципы.

Прежде всего, задача должна отражать ключевые обязанности сотрудника.

Задачи должны находиться в сфере его компетенции.

Количество задач не должно превышать разумные пределы, иначе или все они будут выполнены лишь частично, или сотрудник приложит максимум усилий для выполнения нескольких задач, оставив остальные без внимания.

Задания должны быть последовательны, потому что если одна задача будет противоречить другой, не будут выполнены обе.

Цели должны бросать вызов, но быть достижимы, то есть никогда нельзя давать легкое задание, потому что человек сделает его быстро, а сделает вид, что он работал 2-3 недели. С другой стороны, если поставлена недостижимая цель, у человека идет обратный процесс, он, считая, что поскольку до конца выполнить ее не сможет, не будет делать ничего.

Выполнение задачи должно полностью находиться в сфере контроля сотрудника: выполнение задачи, связанной с работой нескольких департаментов, достаточно сложно оценить.

Механизм реализации перечисленных принципов достаточно прост.

Прежде всего, цели должны быть сфокусированы на определенном результате, они должны быть измеримы и ограничены во времени.

При постановке задач должны быть использованы побудительные слова: сделать, внедрить, провести и т.д.,

Задачи должны быть написаны понятным для всех сотрудников языком. Этот аспект актуален в международных компаниях, где дословный перевод иностранных терминов не всегда однозначно понимаем.

Естественно, необходимо указывать временные рамки, это обязательно, иначе человек не успеет этого сделать.

Правильность постановки задачи легко проверяется по технике SMART (в переводе на русский язык название техники звучит АКОРД). Поставленная задача должна соответствовать пяти основным требованиям SMART:

1. Specific (Абсолютная конкретность). Указывает ли задача на то, что должно быть достигнуто?
   
2. Measurable (Количественное описание). Ясно ли из постановки задачи, как будет измерена степень достижения результата?
   
3. Agreed (Осознанность, согласование). С задачей должны быть согласны и менеджер, и сотрудник.
   
4. Realistic (Реальность). Реализуема ли задача? Доступны ли ресурсы для ее достижения?
   
5. Time bound (Дата, ограниченность во времени). Когда задача должна быть реализована?
   

Приведу несколько примеров постановки задачи, не соответствующих технике SMART: осуществить как можно больше продаж, достигнуть качественно более высокого уровня обслуживания клиентов к 1 февраля 2001г., провести тренинг по продажам до апреля 2001г. Причины несоответствия указанной технологии очевидны.

Прежде, чем осуществлять постановку задач для сотрудников, необходимо определить это понятие. Все задачи подразделяются на три категории:

• операционные,
  
• стратегические,
  

• задачи по развитию персонала.
  

Операционная задача - измеримая и достижимая задача, которая служит для выполнения плана периода. Операционная задача может быть поставлена сроком на любой период меньше года, выполнение которой необходимо для реализации годового плана. В качестве примеров операционных задач можно привести следующие: увеличить уровень продаж определенной марки на 20% в северо-западном регионе к августу 2000г. или запустить рекламную компанию данной марки в России к четвертому кварталу 2000г. для подавления активности конкурентов. Как они будут осуществляться, человек должен определить сам.

Стратегические задачи - задачи, достижение которых влияет на реализацию долгосрочных планов компании, другими словами, на выполнение миссии компании. Таких задач должно быть не более 2-3 как у каждого сотрудника, так и у компании в целом. Формирование стратегической задачи включает в себя несколько этапов. Прежде всего, устанавливается долгосрочный план компании. Затем определяются связанные с ним направления деятельности подразделений компании и отдельных сотрудников. Выделяются приоритетные направления работы и развития компании, исходя из целей, заложенных в долгосрочный план. При этом необходимо регулярно контролировать их соответствие стратегии компании в данный период, которая может претерпевать изменения с течением времени. Далее определяются задачи, которые необходимо реализовать в данном году. Именно они и являются стратегическими. Как пример можно привести следующую постановку задачи: достигнуть 10% доли рынка в экономическом секторе к 1 января 2001г. для получения наибольшей выгоды от изменения налоговой политики России или разработать и начать проводить новую стратегию по продвижению препаратов в регионах, первый проект стратегии предоставить к 1 марта 2000г.

Задачи по развитию персонала служат для повышения уровня навыков и компетенций сотрудников. Задача по развитию сотрудников - это сочетание нескольких аспектов: цель развития, долгосрочное планирование карьеры с учетом индивидуальных и групповых потребностей и возможностей бизнеса. Третий аспект - это критичные зоны для развития.

Преимущество задач по развитию в том, что они предоставляют возможности для управления процессом оценки сотрудников и обеспечивают регулярное развитие не только сотрудников, для которых эти задачи разрабатываются, но и руководителей, который их разрабатывает. Менеджер, который пишет план развития для подчиненных, должен понимать, что для того, чтобы кого-то развивать, он должен сам соответствовать какому-то уровню. Например: найти и "вырастить" двух торговых представителей в пределах Вашего региона, так чтобы она могли занять позицию супервайзера до сентября 2001 года. Еще один пример: убедитесь, что все ваши подчиненные ознакомлены, понимают и принимают к исполнению финансовые изменения и новые правила планирования денежных средств внутри отдела.


Оценка исполнения.

По истечении периода, установленного на этапе постановки задач, необходимо оценить степень их выполнения. При этом необходимо учитывать следующие условия:

1.Реалистичность. Должно быть учтено влияние объективных обстоятельств, например, многие задачи, стали невыполнимы в результате последствий кризиса 1998 года.

2. Последовательность. Оценивая сотрудников, применяйте ко всем одинаковые критерии, несмотря на влияние естественных человеческих симпатий и антипатий.
   
3. Объективность. Оценивайте деятельность, а не Ваши представления о человеке.
   
4. Открытость, активное использование обратной связи. Нередки ситуации, когда непосредственный руководитель не успел обсудить с сотрудником результаты его работы или не отследил исполнение задачи. Если у Вас есть некие сомнения по поводу оценки выполнения задачи, поговорите с самим сотрудником, а также спросите мнение людей, которые общаются с ним или утех, которые были, прямо или косвенно, вовлечены в выполнение этой задачи.
   

По мере исполнения задачи или истечения срока ее выполнения происходит промежуточная оценка менеджером выполнения задачи. Поскольку, как правило, в компании цели ставятся, как минимум на квартал, очень редко на месяц, то процедура оценки не занимает много времени. С другой стороны, она не позволяет сотрудникам расслабиться и ждать конца года, думая, что времени еще много, и они все успеют.

И в заключение, как правило, в январе происходит окончательное подведение итогов за год. Этот процесс в нашей компании максимально упрощен: менеджер оценивает результаты работы, обсуждает и согласовывает их с сотрудником, сотрудник просматривает, записывает свои комментарии и подписывает форму. Перед началом оценочного интервью, менеджер и сотрудник независимо друг от друга заполняют идентичные формы (см. Таблицу 1), в которых отражаются самооценка сотрудника и оценка менеджера результатов работы сотрудника за прошедший год. При этом мы настаиваем, на том, чтобы прежде, чем выставлять оценку, менеджер получил информацию о работе данного сотрудника от вышестоящего руководства, от менеджеров других отделов, с которыми сотрудник совместно выполнял задачи в течение оцениваемого периода, а также от тех сотрудников, с которыми оцениваемый непосредственно работал над выполнением задач. Все комментарии менеджера и сотрудника должны быть аргументированы и сопровождаться конкретными примерами.

Таблица 1.

ОПЕРАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ/ OPERATING OBJECTIVES

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ (Эти цели ощутимы, измеримы, бросают вызов и могут напрямую влиять на план деятельности, бюджет, план отдела).
OPERATING OBJECTIVES (Objectives must be tangible, measurable, challenging and impact directly on the implementation of the business unit's operating plan or budget).
ЦЕЛЬ / OBJECTIVE ВРЕМЯ / TIMING	СОБСТВЕННАЯ ОЦЕНКА / SELF-ASSESSMENT	ОЦЕНКА МЕНЕДЖЕРА / MANAGERS ASSESSMENT

В случае если менеджер и сотрудник не могут прийти к единому мнению относительно выставляемой оценки, вопрос решает HR-менеджер, который должен выслушать обе стороны, выяснить мнение других сотрудников и принять решение. Однако такие проблемы возникают крайне редко, поскольку для всех сотрудников приняты единые критерии оценки, и если выявится субъективизм менеджера, то снизится его оценка.