Методы оценки персонала

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Сотрудниками всех отделов в начале 2003 и 2004 годов заполнили формы УПЦ (Приложение 1), где определили индивидуальные, групповые цели, а так же цели развития и поставили их веса. Далее формы УПЦ были согласованы с линейными руководителями, а затем предоставлены в кадровую службу.

По результатам 2003 года были подведены итоги выполнения целей (Приложение 2), в соответствии со стандартом, по каждому сотруднику и также эти формы были предоставлены в кадровую службу.

Притом что на заполнение форм потребовалось от сотрудников значительных усилий результатов достижения или не достижения поставленных целей на себе никто не ощутил. Премия по результатам 2003 года была распределена и выплачена сотрудникам на основе отработанного ими времени, без учета достижения ими поставленных на год целей.

Система мотивации, действующая на предприятии, не увязана с достижением целей, то есть они действуют параллельно, не оказывая друг на друга влияния.

Рекомендации по совершенствованию системы.

Для более полной оценки эффективности предприятия в целом следует применять «Систему сбалансированных показателей» (ССП) Balanced Scorecard.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);
в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);
в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии.

Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей.

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Внедрение системы проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (Рис. 1).

Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI.

Основные требования, предъявляемые к ключевым показателям эффективности бизнеса:

ограниченное количество;
единство для всей организации;
измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
прямая связь с важнейшими факторами успеха;
подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
стимул для сотрудника.

Сбалансированная система показателей ЗАО «Иркутскнефтепродукт».
	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы: положение компании с позиции инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности	Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности	Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика	Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам	Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами	Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки	Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90%
Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании	Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников	Значение индекса периода “полураспада” стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника	Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложений на человека

Притом, что на предприятии сделан большой шаг по внедрению новой системы ежемесячного премирования посредствам ключевых показателей эффективности для каждого сотрудника, остались некоторые проблемы:

- некоторые КПЭ, которые выражаются в днях, дают большой прирост премии, соответственно каждая служба старается включить наибольшее количество таких показателей ;

- выполнение ключевых показателей не оказывает влияние на квартальное и годовое премирование, притом, что это достаточно значительные суммы;

- в принятии решения о введении того или иного КПЭ для конкретного сотрудника участвует только линейный руководитель;

- показатели эффективности не в полной мере охватываю работу региональных менеджеров с клиентами и управление персоналом.

Для того чтобы система управления по целям работала с максимальной отдачей, предлагается следующая модель:

1. Кадровой службе следует разработать программу и провести тренинги со всеми сотрудниками по стратегии, миссии и основным целям НК «ЮКОС» и как они трасформируюся для нашего предприятия.

2.В конце отчетного года на следующий год сотрудник формулирует цели и согласует их с линейным руководителем на каждый квартал года.

3.На основании поставленных целей формируются ключевые показатели эффективности самими сотрудниками и согласовываются с линейным руководителем. Ключевые показатели эффективности устанавливаются на каждый месяц для ежемесячного премирования, на каждый квартал для квартального премирования, и годовые для выплаты премии по результатам года. Все ключевые показатели затем рассматриваются комиссией из состава начальников отделов предприятия и затем утверждаются приказом генерального директора. Корректировка ключевых показателей возможна по представлению начальника отдела или работника на ежеквартальное заседание комиссии.

При разработке ключевых показателей эффективности следует обратить внимание чтобы эти показатели охватывали все важнейшие направления деятельности предприятия: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление персоналом.*

* Тарасевич В. А. Фрагмент дипломного проекта на тему: « Адаптация и внедрение системы управления по целям на примере ЗАО «Иркутскнефтепродукт».

Адаптация и внедрение системы "Управление по целям" как инструмента формирования компенсационного пакета на примере российской вертикально-интегрированной компании

НАТАЛЬЯ ХОРОШИЛЬЦЕВА - кандидат экономических наук Доцент кафедры занятости и социально-трудовых отношений экономического факультета МГУ

Система «Управление по целям» (management by objectives, далее - УПЦ) является одним из методов управления эффективностью деятельности. Постановка целей и оценка их достижения является основой мотивационной системы персонала, поскольку производственные цели могут и должны рассматриваться как основание для премирования работников. Возникновение метода обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции методов управления, когда персонал стал рассматриваться уже не просто как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и фактор конкурентного преимущества компании.

История развития концепции УПЦ

Авторство термина и самой концепции управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, который в 1954 г. в своей в книге "Практика управления" ("The practice of management") описал основные принципы новой системы повышения эффективности работы организации. Основной предпосылкой системы стало утверждение автора о том, что "бизнес в своей природе содержит три сильных фактора, которые препятствуют однонаправленности усилий"¹управленцев, а именно:

- специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);

¹Druker P. The Practice of Management. - London, Pan Books LTD, 1970, pp. 150-151.

иерархическая структура организаций (вертикальное разделение труда);

различные ценностные установки и личностные качества управленцев приводят к различиям в видении и выполнении работы.

По мнению автора необходим специальный механизм управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления.

К концу 50-х годов такие сторонники концепции УПЦ как Дуглас МагГрегор ("An Uneasy Look at Performance Appraisal", 1957), Джорж С. Одиорне ("Management by objectives", 1965) и Энтони П. Райа ("Managing by objectives", 1974) доработали ее до уровня стройной формализованной теоретической системы. Дуглас МагГрегор доказал, что основной ценностью системы является то, что она ставит подчиненного в активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств подчиненных. Джорж С. Одиорне подчеркивал важность обсуждения целей в непосредственной личной беседе начальника и подчиненного. Энтони П. Райа описал систему как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

Первая практическая апробация системы была реализована такими компаниями как General Electric, 3M, Kodak, ITT. В 1986 году Джорж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям"¹.

Современные западные авторы и менеджеры по работе с персоналом относят УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), но и к интегральной системе управления эффективностью (performance management system).

Необходимо отметить, что специфика формирующегося российского рынка труда со сложившимися традициями, многие из которых своими корнями уходя в советское прошлое, требует обязательной переработки и адаптации прогрессивных кадровых технологий зарубежных компаний к условиям отечественных компаний.

Основные элементы системы УПЦ

Основными элементами системы являются:

планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией;
промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

¹Odiorne G.S. The Human Side of Management. D.C. Heath and Company, 1987, pp.59-60.

Цели и задачи системы УПЦ

Основной целью системы УПЦ является повышение эффективности работы персонала организации, прежде всего за счет выполнения следующих задач:

1. Консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности и одно направленности в работе различных подразделений компании (по вертикали и по горизонтали).

Процедура постановки целей осуществляется "сверху вниз" так, что цели нижестоящих руководителей основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами стратегии организации.

Согласование целей по горизонтали достигается на этапе постановки, когда руководитель анализирует и обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями.

2. Улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных коммуникаций.

В процессе постановки целей и определения критериев их достижения руководитель использует свое знание организационных целей более высокого уровня, а подчиненный - собственные знания специфики своей работы. Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который не просто указывает, что надо сделать, но объясняет, зачем, и обсуждает, как.

3. Улучшение качества планирования работы

В планировании деятельности перестают использоваться нормативные утверждения типа "улучшить, повысить, сократить", которые описывают процесс работы. Формулировка конкретного результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к компании.

4. Улучшение контроля над процессом деятельности и ее результатами Функция контроля при использовании системы УПЦ становится качественно другой, т.к. большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках обратной связи по системе УПЦ, позволяют непосредственному начальнику постоянно наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся проблему, или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно.

5. Повышение мотивации работников

Теория мотивации базируется на утверждении, что человек как целеустремленное существо направляет свои усилия на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Система УПЦ имеет все три составляющих, необходимые для успешного мотивирования и стимулирования работников: ясные и измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, знание пропорции результат - вознаграждение до начала приложения усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по известным им критериям.

Таким образом, система УПЦ формирует организационную культуру, "ориентированную на результат", при гибком реагировании на перемены во внешней и внутренней среде. Кроме того, на основе внедрения системы "Управление по целям" возможно обоснованно проводить оценку и сравнение рабочих мест; сравнительный анализ заработных плат и льгот внутри Компании; сравнительный анализ заработной платы и льгот в других компаниях; точнее сформулировать распределение должностных ролей и ответственности руководителей; выявлять потребность в обучении на основе планов деятельности и планов развития руководителей; проводить формирование кадрового резерва, ротацию и др.

Функции системы УПЦ

1. Информационная

Система УПЦ предполагает хранение и доступ к информации о деятельности каждого сотрудника, что позволяет обоснованно принимать управленческие решения о разделении и кооперации труда, оплате, ротации, развитии сотрудников и др.

2. Плановая

В рамках системы УПЦ осуществляется планирование деятельности организации и каждого сотрудника на предстоящий период, необходимые средства, сроки и способы достижения целей, а также определяют критерии оценки результатов деятельности.

3. Контрольная

Текущая обратная связь и регулярная периодическая оценка результатов деятельности сотрудников является неотъемлемой частью системы УПЦ и обеспечивают постоянную реализации функции контроля.

4. Мотивационная

Данная система предназначена для создания мотивации сотрудников через:

четкое понимание сроков, целей, которые должны быть достигнуты, и критериев оценки результатов;
предоставление информации о результатах работы (обратная связь);
вознаграждение значимых результатов;
объективную оценку и принятие мер по коррекции слабых результатов деятельности.

Внедрение системы УПЦ

Внедрение системы УПЦ в компании, как правило, состоит из следующих основных этапов:

.Адаптация, разработка и утверждение системы;
Реализация пилотного проекта: постановка целей, промежуточная оценка, итоговая оценка результатов деятельности выбранной категории сотрудников;
Анализ и доработка системы;
Распространение системы УПЦ на весь персонал;
Корректировка системы.

Руководство одного из российских вертикально-интегрированных холдингов в 1997-1998 г. в рамках реализации проекта по разработке системы мотивации персонала совместно с крупнейшей консалтинговой компанией Прайс Уогерхаус приняло решение о внедрении в Компании системы УПЦ, которая должна стать основой формирования целостной системы управления персоналом.

Внедряемая система УПЦ должна решить следующие задачи:

В стратегическом плане - развитие новой организационной культуры, ориентированной на результат;
Прояснить задачи и сферу ответственности подразделений, привести в соответствие с задачами подразделений должностные инструкции сотрудников;
Сформировать понятные и четкие критерии оценки работников;
Связать систему оценки сотрудников с системой мотивации;
Создать базу для новой интегрированной системы управления персоналом в компании (Приложение 1)

Летом 1998 года в Компании был утвержден локальный нормативный акт, определивший порядок постановки индивидуальных целей и оценки результатов деятельности, и проведено обучение руководителей по методике работы. Однако, внедрение системы в связи с начавшейся реорганизацией Компании и в результате кризиса августа 1998 года было приостановлено, потребовалась ее переработка.

В январе 1999 года в кадровой службе была создана рабочая группа по внедрению системы УПЦ, которая ее существенно доработала и упростила: была изменена форма индивидуального плана, появились критерии оценки сотрудника и разработана новая форма должностной инструкции. Кроме того, было принято решение на первом этапе внедрять систему только для ключевых руководителей компании.

В феврале 1999 г. рабочая группа провела презентации нового варианта системы для высшего руководства Компании и получила их одобрение.

В марте-апреле 1999 г. было проведено обучение руководителей, основными задачами которого были: ознакомить руководителей с сутью системы, дать им возможность на практике поработать с формами документов и высказать замечания, выяснить трудности, которые существуют при внедрении данной системы. В семинаре приняли участие около 90% руководителей Компании. В процессе обсуждения они оценили возможность внедрения системы УПЦ и высказали ряд замечаний по организации и управлению деятельностью Компании, которые затрудняют внедрение системы. В качестве основных недостатков были названы:

сотрудники не знают стратегию Компании - 59%;
необходимо разграничение функций сотрудников после реорганизаций – 52%
частые реорганизации - 50%;
перегрузка ненужной информацией - 43%;
страх увольнения - 45%;
нет достаточного ресурсного обеспечения деятельности - 34%:

работа не доводится до конечного результата, т.к. каждый руководитель видит его по-своему - 32%;
некоторые сотрудники не заинтересованы в доведении работы до конечного результата, нет ответственности менеджеров за конечный результат - 32%;

нет системы стимулирования, оплата не зависит от результатов - 30%;
высокая текучесть персонала - 25%;
экстремальные внешние условия, кризис - 23%;
нет взаимоувязки подразделений в единую систему - 20%;
бюрократия, много регламентов - 20%.

Что касается мнения руководителей о содержании внедряемой системы. то оценки распределились следующим образом:

очень полезна - 9.09%;
полезна - 40,91%;
относительна полезна - 40,91%;
мало пользы - 0%;
бесполезна - 2,27%;
затрудняюсь ответить - 6,82%.

При этом в качестве основного условия успешного внедрения и эффективной работы системы руководители назвали ее обязательность для всех уровней управления. Это связано с тем, что успешность достижения результатов предполагает постановку целей "сверху вниз"'.

На следующем этапе внедрения системы УПЦ в июле-августе 1999 г. была проведена постановка индивидуальных целей деятельности руководителей Компании, основанных на плане структурных подразделений и стратегических задачах Компании, на 2-е полугодие 1999 г. (примерно 120 чел). Поставленные цели были обсуждены, индивидуальный план деятельности руководителя был утвержден его непосредственным начальником.

В течение 2-го полугодия 1999 г. руководитель и его непосредственный начальник в течение всего периода деятельности регулярно обменивались информацией о процессе выполнения целей.

В декабре 1999 г. - январе 2000 г. была проведена итоговая оценка результатов деятельности руководителей относительно поставленных целей, присвоены рейтинги за 1999 г. и на этой основе произведено годовое премирование. Одновременно осуществлялась постановка целей на 2000 г. Кадровая служба совместно с руководством Компании обобщила рейтинги руководителей, определила размер компенсационного пакета руководителей в 2000 г. и оценила возможности их дальнейшего роста в Компании.

С января 2000 г. система УПЦ была распространена на всех сотрудников аппарата управления и руководителей управляемых обществ (примерно 350 чел.), а также рекомендована для остальных сотрудников управляемых обществ. Вместе с тем разработанные системы материального стимулирования сотрудников были жестко увязаны с системой УПЦ.

В июле-августе 2000 г. в соответствии с системой УПЦ была проведена промежуточная оценка сотрудников аппарата управления и руководителей управляемых обществ, по результатам которой проведено премирование по результатам 1-го полугодия. Одновременно с этим проводилась корректировка индивидуальных целей на 2-е полугодие, постановка и утверждение новых целей.

Содержание системы УПЦ

Особенностью рассматриваемой нами системы УПЦ является то, что постановка целей, формирование отчетности и оценка результатов деятельности сотрудников Компании направлена на повышение эффективности их деятельности посредством планирования, контроля выполнения поставленных целей и стимулирования достижения высоких результатов.

Основными элементами системы УПЦ являются:

постановка индивидуальных целей;
текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей;
промежуточная оценка результатов деятельности;
итоговая оценка результатов деятельности.

Постановка индивидуальных целей

Постановка индивидуальных целей осуществляется "сверху вниз" по должностной иерархии Компании: руководитель Компании ставит цели своим подчиненным руководителям на основе стратегических целей Компании, последние ставят цели своим подчиненным руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и т.д.

В совместной личной встрече непосредственный руководитель и сотрудник определяют основные цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта сотрудника.

Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого года в процессе обсуждения:

целей непосредственного руководителя сотрудника на планируемый год;
результатов работы сотрудника за отчетный год;
функциональных обязанностей сотрудника в соответствии с его должностной инструкцией;
участия сотрудника в программах развития специалистов Компании (ротация, наставничество, обучение и др.).

При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

-выполнением им своих функциональных обязанностей (функций), решением производственных проблем;

-профессиональным совершенствованием и развитием.

Индивидуальные цели руководителя включают как непосредственно им достигаемые цели, так и цели подразделения, которым он руководит.

Постановка целей базируется на правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть:

S (specific/stretching) - специфическая или конкретная, т.е. для конкретной позиции и человека;

М (measurable) - измеримая или оценимая, т.е. должна включать показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения;

A (agreed/achievable) - достижимая, т.е. необходимые ресурсы (деньги, люди, материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленную цель;

R (realistic) - реалистичная, т.е. возможности (ресурсные, должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь поставленную цель

Т (time-bounded) - со сроком исполнения, т.е. должен быть указан срок, по истечении которого будет проведена оценка, насколько достигнута поставленная цель.

Обычной проблемой в процессе постановки целей является ее формулировка, т.к. зачастую вместо цели (т.е. определенного результата работ, который необходимо достигнуть в установленный срок) сотрудник указывает свою трудовую функцию (т.е. что он выполняет в процессе работы достижения целей). По данным Джоржа С. Одиорне руководитель и его непосредственный подчиненный в 25% случаев не могут согласовать ожидаемые результаты деятельности последнего, а в 50% случаев они не могут однозначно определить основные проблемы подчиненного. Поэтому разница между функциональными задачами и поставленными целями должна быть объяснена и воспринята сотрудниками.

Например: Проводить анализ резюме кандидатов, структурированные собеседования с ними, организовывать собеседования кандидата с руководителем и др. (функция)

Обеспечить подбор не менее 3-х кандидатов на вакантную должность в

соответствии с заявкой руководителя на подбор персонала не позднее 1 месяца с даты его получения (цель).

Соблюдать законодательство в области охраны труда (функция) Обеспечить всех сотрудников спецодеждой в течение 6 месяцев (цель). Индивидуальные цели сотрудника можно разделить на следующие категории:

1. Базовые (регулярные) цели ставятся в том случае, если работник выполняет повторяющиеся действия в соответствии со своей должностной инструкцией.

Например, сотрудник отдела продаж должен реализовать товара на X руб. в плановом периоде; сотрудник бухгалтерии должен сдать отчетность точно в срок и без ошибок.

2. Цели, направленные на решение проблем. Формулировки данных целей должны отражать три составляющих: настоящее состояние (что сейчас), желаемое (что надо) и действие (что надо сделать). Например, снизить издержки с 20% до 15% в течение квартала.

3. Инновационные (новаторские) цели направлены на достижение результатов, которые предполагает улучшение ситуации по сравнению с существующей, даже если исходная ситуация не представляет собой проблему. Например, сотрудник Кадровой службы должен разработать систему материального стимулирования сотрудников, базирующая на системе УПЦ после внедрения последней.

Цели развития фиксируют обязательства сотрудника по обучению, повышению квалификации, переподготовке и т.п. Например, самостоятельно изучить специализированную литератур}- и проконсультироваться у главного бухгалтера по вопросам применения GAAP в 3 квартале текущего года.
Цели на основе стандартов поведения в соответствии с корпоративной культурой компании. Например, полностью соблюдать корпоративные стандарты оформления документов: отсутствие орфографических ошибок в документах, полное соответствие формы документов требованиям, установленным в корпоративных правилах делопроизводства.

Важным моментом является количество и важность поставленных целей, т.к. сотрудник не может одинаково эффективно достигать десятки важнейших целей. Обычно специалисты рекомендуют ставить не более 4-5 для каждого работника (Е. Дейл 2-5 целей, ИМ. Иванцевич 4-6 целей).

Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период в разделе 1 "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника" (Приложение 2) и направляет его проект непосредственному руководителю, который его утверждает.

Кадровая служба контролирует соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, единообразие подходов к постановке индивидуальных целей и направляет рекомендации по процедуре постановки целей непосредственному руководителю и работнику.

Текущая обратная связь

Текущая обратная связь является сердцевиной системы УПЦ и в то же время самой неформализованной ее частью. Изначально концепция П. Друкера "Управление по целям и с помощью самоконтроля" была направлена на то чтобы "заменить управление доминированием (контроль сверху) управлением с помощью самоконтроля". П. Друкер указывал, что эффективное управление "не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент, специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать".

Форма реализации процесса текущей обратной связи определяется сотрудниками: еженедельные планерки, рабочие пятиминутки в конце каждого рабочего дня, непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и др.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

информирование сотрудника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;
обсуждение конкретных мероприятий и действий сотрудник, связанных с реализацией целей и функций подразделения и индивидуальных целей сотрудника;
корректировка текущих целей и действий сотрудника в связи с изменением ситуации (при необходимости);
обсуждение с сотрудником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей и методов повышения эффективности.

В случае необходимости непосредственный руководитель изменяет и/или дополняет индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих результатов деятельности сотрудника.

Непосредственный руководитель и сотрудник все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии о их выполнении своевременно отражают в разделе 1 "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника".

Промежуточная оценка

Промежуточная оценка представляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в истекший период (раздел 2 Приложения 2).

При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности сотрудника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Сотрудник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в 1 разделе "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника" и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во 2 разделе "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника" и направляет непосредственному руководителю.

Непосредственный руководитель и сотрудник в процессе оценки обсуждают:

достижение индивидуальных целей сотрудника в истекшем периоде, его сильные стороны и качества, требующие совершенствования;
личный вклад сотрудника в достижение целей подразделения и Компании;
выполняемые сотрудником функциональные обязанности (функции);
основные профессиональные достижения сотрудника, приобретенный опыт знания, умения и навыки;
основания выставления рейтинга сотрудника;
индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются эффективные и не действующие критерии достижения целей, поэтому важно по возможности определять не менее трех уровней достижения цели: наиболее вероятный, пессимистичный и оптимистичный (Джорж С. Одиорне). Тогда связь между степенью достижения цели и параметрами вознаграждения станет ясной как для оцениваемого, так и для оценщика.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет раздел 2 "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника".

В процессе промежуточной оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение его новыми целями.

Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в Кадровую службу.

Система УПЦ полностью не снимает проблему субъективности оценки, поэтому для повышения обоснованности оценки, а также для разрешения разногласий, в качестве арбитра может выступить вышестоящий руководитель и/ или руководитель компании.

В случае несогласия с промежуточной оценкой сотрудник обращается в Кадровую службу, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель Компании.

Кадровая служба контролирует соблюдение сроков промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю рекомендации по улучшению процедуры промежуточной оценки и представляет для утверждения руководителю Компании.

При качественном проведении процедуры оценки, как правило, разброс значений оценок в целом по компании или по крупным структурным подразделениям соответствует нормальному распределению, когда примерно 60% сотрудников получают среднюю оценку.

Итоговая оценка

Непосредственный руководитель производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования одновременно с постановкой на следующий период. Итоговая оценка представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных и ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности сотрудника.

Непосредственный руководитель выносит рекомендации по результатам оценки в разделе 3.2 "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника" (Приложение 2):

о повышении заработной платы и/или другом поощрении по результатам работы, предусмотренном КЗоТ РФ или локальными нормативными актами Компании;
о выдвижении в кадровый резерв;
о ротации;
о профессиональном развитии сотрудника;
о соответствии занимаемой должности.

Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение целей в разделе 1 "Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника" и проводит самооценку результатов деятельности в форме рейтинга.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему руководителю.

Кадровая служба контролирует соблюдение сроков итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю компании.

Причины неудач при внедрении системы УПЦ на практике

При анализе истории развития системы УПЦ, обращает на себя внимание некоторый парадокс. Специалисты, которые уделяли большое внимание важности и правилам целеполагания, сами попали в ловушку "подмены цели": вместо использования принципов Друкера как идеологии управления, они составили из них формальную систему оценки деятельности персонала. Друкер подчеркивал, что "отчеты и процедуры должны быть сведены к минимуму и использоваться только тогда, когда они экономят время и труд.

Наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении и использовании системы УПЦ являются:

1.Отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства разрушается принцип постановки целей "сверху вниз" и их связь со стратегией компании.

Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве кнута для усиления контроля над подчиненными.
Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить, поэтому возникают трудности при постановке целей.
Работники сопротивляются реализации системы УПЦ, т.к. это увеличивается объем бюрократической работы по заполнению форм.
Возрастает дефицит времени, т.к. реализация системы УПЦ требует дополнительных временных ресурсов на ее применение.
Отсутствие соответствующей квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и др.
Отсутствие или недостаточность материальной и нематериальной мотивации использования системы УПЦ (неудовлетворенность работой, отсутствие пропаганды, низкая заработная плата и др.).
Слабая интеграция с другими системами управления. Система УПЦ должны сочетаться с системой бизнес-планирования, бюджетирования, развития персонала и др.
Ошибки при внедрении системы УПЦ. Необходимо тщательно определить участников системы, адаптировать ее к условиям конкретной компании и ее корпоративной культуре, определить этапы внедрения, провести обучение по ее использованию и т.п.

10. Упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты, может привести к отрицательным результатам использования системы УПЦ. Например, сокращение высококвалифицированного и высокооплачиваемого персонала приводит к быстрому снижению издержек на персонал в краткосрочном периоде, и к потери конкурентоспособности - в долгосрочном.

При использовании системы УПЦ необходимо помнить, что, как указывал Джорж. С. Одиорне, система УПЦ - это не стандартная процедура заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем контролера и судьи.

Таким образом, система "Управление по целям" направлена на то, чтобы сформировать организационную культуру, в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, - их персонал.

** Уровень развития

- высокий
- достаточный
- требуется совершенствования

***Рейтинг:

1 - достигнутые результаты существенно (постоянно)

превышают поставленные цели

- достигнутые результаты превышают поставленные цели
- достигнутые результаты соответствуют поставленным целям
- достигнутые результаты ниже поставленных целей
- достигнутые результаты существенно ниже поставленных

целей (неудовлетворительны)

Оценка деятельности персонала в компании Schering - Plough

ЕЛЕНА ПЕТРОВА Менеджер по персоналу

компании Schering - Plough.

Система оценки деятельности сотрудников

Прежде всего, оценка сотрудников - процесс оценки, служащий для поддержки нашей долгосрочной стратегии с помощью развития навыков, умений и способностей наших сотрудников.

Система оценки персонала в компании Schering-Plough предназначена для того, чтобы установить единые стандарты "успешности"; быть уверенными в том, что сотрудники развиваются согласно этим стандартам и для того, чтобы установить единую систему для всех.

Система оценки деятельности сотрудников состоит из двух частей.

Blog

Методы оценки персонала