Geum.ru

Л. Л. Кифа Лекция 23. Деловая оценка персонала: процедура, программы, критерии оценки. Процедура оценки по уровням оценки. Программа

Вид материалаЛекция
Подобный материал:

Основы управления персоналом. Краткий курс лекций. Ст.преподаватель Л.Л.Кифа

Лекция 23. Деловая оценка персонала: процедура, программы, критерии оценки.
  1. Процедура оценки по уровням оценки.
  2. Программа разработки компетенций.
  3. Подготовка «оценщиков».


Для многих руководителей желание навести порядок в своей организации обычно начинается с проведения оценки персонала. И все же - когда и для чего более уместно проводить аттестационную оценку?

Аттестация - это один из методов оценки. В целом оценку необходимо применять, когда компания переходит от "стихийного" к регулярному менеджменту, когда только неформальной оценки непосредственного руководителя уже недостаточно.

С другой стороны, само руководство компании должно быть готово к внедрению оценки и видеть в ней преимущества. Безусловно, выбор способа оценки, будет ли это аттестация или "360 градусов", определяется бизнес-задачами компании, степенью зрелости как самой компании, так и ее менеджмента, корпоративной культурой. Например, когда наша компания стала динамично расти и увеличиваться ежегодно в 2 раза, была сформирована комплексная система оценки персонала.

На сегодняшний момент сформировано несколько уровней оценки: оценка по результатам испытательного срока, оценка по результатам работы в проекте (ежеквартальная оценка, связанная с оценкой эффективности работы в проекте и с проектной мотивацией), не реже раза в год проводится Performance appraisal (оценка достижений, формирование желаемой модели поведения сотрудника в соответствии с корпоративными компетенциями компании, формирование планов карьерного и профессионального развития, принимаются решения об изменении компенсационного пакета, изменении должности), оценка "360 градусов" проводится по запросу руководителя при возможных или планируемых кадровых перемещениях. Это касается сотрудников производственных подразделений.

Для сотрудников непроизводственных подразделений система оценки строится иначе. У каждого подразделения есть свои KPI's, формирующиеся на основе годового бизнес-плана компании. На основе KPI's отдела формируются личные KPI's, которые мониторятся по окончании полугодия и в конце года. Таким образом, в Luxoft существуют разные типы оценки в зависимости от специфики деятельности подразделения.

Какой комплекс мероприятий должен предшествовать и сопутствовать внедрению программы оценки персонала?

На наш взгляд, первое и самое важное - это определить, зачем в компании необходима оценка персонала, каких целей компания, менеджеры и сами сотрудники будут достигать благодаря разработке и внедрению системы оценки, в чем ее преимущество - added value.

Затем важно определиться с методами оценки. Как уже упоминалось выше, сам выбор метода оценки будет зависеть от стадии развития компании и корпоративной культуры.

Далее, конечно, важно создать рабочую группу и вовлечь менеджеров разного уровня - как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего звена - в разработку процедуры оценки. Конечно, само создание системы оценки проходит в несколько этапов. Разрабатываются корпоративные компетенции. Затем определяются основные принципы и процедуры системы оценки, а также уточняется оргструктура компании.

Например, в нашем случае, при матричной структуре компании, для каждого сотрудника был определен его People manager. People manager - это локальный руководитель, в функции которого помимо прямых обязанностей входят интеграция, оценка, развитие и мотивация сотрудников. Например, сотрудник в Омске может работать на проекты, управление которыми идет из Москвы, и его непосредственный руководитель находится в Москве, однако его People manager может работать в филиале, например директор филиала и начальник отдела. При проведении оценки он опирается, безусловно, на feedback непосредственного руководителя, но отвечает за сотрудника именно он - People manager. Надо сказать, что, в свою очередь, система внедрения People mangers повлекла за собой создание системы оценки и дополнительных KPI's для самих People managers.

Разработать компетенции, описать процедуру, согласовать ее с менеджерами - первый и самый, в нашем случае, простой этап при построении системы оценки, благодаря отличному взаимопониманию с производственными менеджерами. Безусловно, важно, чтобы вся система оценки вписывалась в существующие HR-процедуры, а также согласовывалась с системой мотивации компании. Однако самый важный и сложный момент - это информирование всех сотрудников компании, пропаганда, разъяснение и PR самой процедуры оценки. Важно объяснить каждому сотруднику компании, зачем ему нужна и важна эта система оценки, как она будет способствовать его профессиональному и карьерному росту, что такое корпоративные компетенции. В целом очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что ему надо сделать, чтобы вырасти в компании, какие перспективы у него есть, как сделать так, чтобы работа для него стала интереснее, а денег было больше. Так, при внедрении системы оценки проводились презентации для всех сотрудников всех филиалов компании. Мы не раз публиковали success story в корпоративном издании, а корпоративные компетенции сделали в виде плакатов, на которых ведущие менеджеры компании простым и доступным языком объясняют, почему важно "деловое общение" и "ориентированность на клиента".

Другой, не менее важный, момент - это комплекс подготовительных мероприятий для руководителей, которые будут проводить оценку. И здесь недостаточно просто инструкций. В нашей компании существует серия тренингов по подготовке People managers к эффективному выполнению своей функции, а сотрудники HRD (отдел развития персонала) по возможности первые аттестации проводят совместно с People manager.

И, конечно, очень важно отслеживать и ежегодно оценивать эффективность существующей системы оценки, дорабатывать и вносить необходимые коррективы в систему для повышения ее эффективности.

- Сегодня к услугам компаний большой выбор разнообразных методик. На чем остановить свой выбор (плюсы и минусы)?

- Панацеи нет. Каждый из методов по-своему эффективен. Повторюсь, что выбор оценки зависит только от готовности компании и ее сотрудников к тому или иному виду оценки. Так, при внедрении "360 градусов" важно, чтобы в компании существовали открытые и доверительные отношения, а у менеджеров должен быть высоко развит навык обратной связи. Центр оценки внедряют в крупных стабильных компаниях, МВО - в компаниях с демократической корпоративной культурой, где большой бюджет идет на развитие и обучение персонала. Но, как правило, для крупных компаний одного метода оценки недостаточно. И для разных подразделений существуют свои методы оценки и мотивации сотрудников.

- По мнению некоторых экспертов, не все применяемые системы оценки персонала действенны. И первая и основная причина, лишающая оценку качественности, - субъективность тех, кто применяет эти системы. Ваш комментарий?

- На самом деле это не совсем так. Например, такие методы оценки, как "Центр оценки" и "360 градусов feedback" более объективны, так как речь идет о сведении оценок сотрудников разного уровня. При проведении аттестаций необходимо разработать четкие, измеримые и понятные критерии оценки. Сотрудник должен понимать, по каким критериям его будут оценивать, каковы промежуточные точки контроля, какой результат от него ожидается. С другой стороны, он осознает, что в первую очередь оценивает себя сам.

Вторая причина кроется в неподготовленности "оценщиков". В компании Luxoft есть целая серия тренингов, направленная на подготовку "оценщиков" по разным аспектам. Причем это не разовые тренинги. Это целая программа, направленная как на формирование навыков, так и на их развитие. Кроме того, очень эффективно, когда сотрудник HR участвует во встрече с сотрудником и по результатам дает развивающий feedback менеджеру.

В каких же случаях следует обращаться к услугам внешней компании?

Когда много лишних денег... На самом деле, важно привлечь компанию или частных консультантов как к разработке компетенций, так и к разработке процедуры оценки. А вот внедрение важно проводить собственными силами. Однако ни в коем случае нельзя полностью отстраняться от разработки, делегировав это внешней компании. Важно участвовать в процессе и управлять им, вовлекая в создание самой системы как менеджеров, так и сотрудников разных уровней.

Сегодня на рынке услуг по оценке персонала существует несколько крупных игроков. Они всем известны, и услуги их стоят очень недешево. Выбор игрока из "больших", конечно, определяется близостью методов оценки той или иной компании. В каких-то компаниях предлагают свои разработки, где-то за основу взяты и адаптированы методики, разработанные западными консалтинговыми компаниями. В предлагаемых методиках есть свои нюансы, на которые надо опираться при выборе того или иного провайдера. Можно пойти в небольшие компании, но в результате все зависит не от компании, а от эффективности и профессионализма консультанта или группы консультантов, с которыми работаешь. Я в первую очередь смотрю на людей, а не на "бренд".

При каких условиях оценка персонала может быть действительно эффективной? Когда становится полезным всем механизмом и не вырождается в бюрократическую или формальную процедуру.

Как грамотно использовать результаты оценки персонала? Оценка позволяет выявить слабые и сильные стороны сотрудника, составить план профессионального развития, определить вехи карьерного роста, выделить сотрудников для ротации и кадрового резерва. Это возможность дать feedback сотруднику, транслировать стратегические цели компании и донести, каким образом каждый сотрудник может влиять на прибыльность бизнеса.