Методы оценки персонала

Вид материала

Особенности проведения оценки и аттестации персонала в энергетической отрасли
Процесс аттестации персонала в банковском бизнесе: опыт "Моснарбанка Лимитед
На сегодняшний день в банке работают 130 человек.
Технические знания.
Развитие основной хозяйственной деятельности.
Стратегическое руководство.
Организация деятельности.
Способность к суждению.
Управление собственной деятельностью
Личностные характеристики.
Управление персоналом.
Управление по целям (Management by Objectives)
Анализ применения системы УПЦ на российских и зарубежных предприятиях
Обязательные условия для внедрения MBO в компании
Круговорот персонала достаточно дорогое удовольствие. Это оправданно?
Опыт компании «Ай-Ти»
Анализ применения метода УПЦ на ЗАО «Иркутскнефтепродукт»
Операции процесса

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Особенности проведения оценки и аттестации персонала в энергетической отрасли

Электроэнергетика - единственная базовая отрасль экономики, без продукции и услуг которой сегодня не могут нормально существовать население и все секторы экономики России. Это отрасль особого рода: электроэнергию никаким другим видом энергии заменить нельзя. Здесь равно важны и сетевая составляющая (собственно являющаяся естественной монополией), и производство электроэнергии, и компетентность персонала.

Начавшийся в 1992 г. переход России к рыночной экономике сопровождался реформированием (реструктуризацией) электроэнергетики, созданием акционированных и частично приватизированных электроэнергетических компаний. Таким образом, в электроэнергетике образовалась новая система имущественных прав и рыночных отношений, что существенно трансформировало условия развития и финансово-экономическую деятельность электроэнергетики.

Для успешного проведения реформы отрасли необходимо изменять и технологии работы с персоналом электроэнергетических компаний. Усовершенствование и развитие систем аттестации и оценки персонала является одной из составляющих данного процесса. В условиях реструктуризации такая система поможет определить насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих к обновленной организации.

На российских энергопредприятиях аттестацию обычно проводят с периодичностью от трех до пяти лет. При этом возникают определенные сложности, так как отсутствуют: четкие критерии, по которым можно оценивать работников, и промежуточные оценки деятельности работника в пределах аттестационного периода.

Довольно широко распространены автоматизированные системы оценки кадров. Вместе с тем, их применение требует проведения значительной подготовительной работы (часто с привлечением высококвалифицированных внешних экспертов). Как правило, обычно оценивается потенциал аттестуемого, а не конкретные результаты его труда, поэтому необходимо дальнейшее совершенствование системы оценки и аттестации персонала.

Оценка индивидуальных деловых качеств работника является частью модели гибкого тарифного регулирования заработной платы, которая предполагает установление каждому работнику тарифной ставки или оклада в пределах определенного диапазона (“вилки”). При этом “вилка” окладов устанавливается по каждой занимаемой должности или разряду. Особенно это используется при оценке производственного персонала. В пределах “вилки” оклад должен периодически пересматриваться и не только повышаться, но, в случае необходимости, и снижаться.

Диапазон между нижней и верхней границами оклада (тарифной ставки) по каждой занимаемой должности или разряду должен быть достаточным, чтобы эффективно стимулировать работников за результаты их труда. Так, во Франции считается, что “вилка” должна составлять не менее одной седьмой части общего заработка; в США “вилка” может достигать 70%; в Российских энергопредприятиях наиболее эффективная “вилка” от 15 до 35%.

Также особенностью аттестации в Российской электроэнергетике являются надбавки к зарплате за безаварийность (при отсутствии аварий по своей вине или по вине подчиненного персонала в течение года и более), которые начисляются по итогам очередной аттестации. При аварии или отказе в работе по вине работника или подчиненного персонала надбавки за безаварийную работу снимаются, начиная с месяца, в котором были допущены нарушения.

Ключевым документом для выявления требований к производственному работнику при его оценке (аттестации) является профессиограмма, т.е. описание конкретных профессий и специальностей. Профессионально-квалификационная модель не является характеристикой идеального работника, который в наибольшей мере соответствует должности. Данная модель представляет собой результат обобщенного анализа деятельности работников, занимающих данную позицию, а также требований, выдвигаемых к кандидатам на должность с учетом особенностей производства.

Оценка менеджмента и административного персонала энергетических предприятий России строится уже на несколько другой методологии. То есть система оценки этих сотрудников основана уже несколько на других критериях, чем у производственного персонала.

В отечественной практике официально определена только аттестация, причем в полной мере теоретически она не проработана. Другие виды оценок игнорируются большинством энергопредприятий, что представляется совершенно не верным. Такой подход тормозит становление и развитие перспективных методов оценки работников, затрудняет совершенствование управлением персоналом.

Процесс аттестации персонала в банковском бизнесе: опыт "Моснарбанка Лимитед" (И. МИТРОФАНОВА Начальник Департамента по работе с персоналом Моснарбанка Лимитед)

В 1918 году Центробанк Российской Республики учредил банк под названием "Московский Народный Банк Лимитед " для работы в Лондоне. 82 года Московский Народный Банк успешно функционирует на мировом финансовом рынке.

В 1995 году руководством Московского Народного Банка было принято решение о создании дочернего банка для работы в России и СНГ. С марта 1997 года, после того, как органы пруденциального надзора в лице Банка России и Банка Англии убедились в том, что он полностью отвечает международным стандартам и подготовлен к работе в условиях России, Моснарбанк начал свою деятельность в Москве. Находясь на российском рынке, Банк имеет свободный доступ к мировому финансовому рынку через головной банк в Лондоне и его филиал в Сингапуре и Китае. До сегодняшнего дня Моснарбанк - единственный дочерний финансовый институт британского банка на российском рынке.

На сегодняшний день в банке работают 130 человек.

Что касается, деятельности Департамента по работе с персоналом, хотелось бы отметить, что нам даны чрезвычайно широкие полномочия по формированию и реализации кадровой политики банка в тесном сотрудничестве с нашим руководством. С конца 1997 года наш департамент приобрел статус самостоятельного, но мы тесно координируем нашу работу с департаментом по работе с персоналом лондонского офиса, стараясь соответствовать тому, что называется "западные стандарты" в работе с персоналом.

Целью проведения аттестации является максимальное увеличение профессиональной отдачи работников. Система аттестации является очень важным элементом управления человеческими ресурсами. Зачем мы проводим оценку сотрудника? Чтобы повысить его мотивацию и скорректировать производственное поведение. Что дает аттестация сотрудников нашему Банку? С одной стороны, это необходимая информация для планирования, организации

обучения и личностного развития работников. С другой, это механизм мотивации и материального поощрения сотрудников. Другими словами, насколько объективно мы сможем провести аттестацию, настолько правильно сможем определить потенциал каждого человека, настолько верной будет и программа его дальнейшего развития профессионального и личностного роста, а также величина материального вознаграждения.

При формировании политики проведения аттестации в банке в Москве за основу были приняты разработки лондонского офиса, впоследствии адаптированные к работе в России.

В соответствии с требованиями статьи 3 9 Закона о банках Англии, аттестация в банке должна проводиться два раза в год: промежуточная аттестация в июле и окончательная, по итогам года, в декабре-январе. Это действительно оптимальная периодичность проведения оценки. Финансовый год в Моснарбанке начинается в январе, поэтому, как правило, к этому сроку итоговая аттестация за год уже закончена.

В банке разработаны две системы аттестации: для руководящего состава и для исполнителей. Концептуальных различий в процедурности проведения оценки этих двух категорий сотрудников нет, однако они оцениваются по различным критериям. При оценке руководителей больший акцент сделан на личностные компетенции, кроме профессиональных навыков эта категория сотрудников оценивается еще и по административным, менеджерским навыкам.

Первую аттестацию каждый сотрудник проходит по окончании трехмесячного испытательного срока, по итогом которой принимается решение о дальнейшем сотрудничестве с данным человеком и зачислении его в штат. Такая оценка проводится начальником департамента, который заполняет сокращенную аттестационную форму, оценивая качество выполненной работы, продемонстрированные знания и навыки, высказывая свои мысли о возможности дальнейшей работы сотрудника в банке. Окончательное решение принимается совместно начальниками департамента по персоналу и департамента, в который планируется принять сотрудника.

Большинство сотрудников, за редким исключением, успешно заканчивают испытательный срок. Это обусловлено тщательностью отбора кандидатов. Прием кандидата на работу в Моснарбанке включает пять этапов. Первоначально кандидат проходит собеседование с сотрудником департамента по персоналу. На данном этапе оцениваются соответствие кандидата корпоративной культуре банка, умение грамотно строить речь, вести диалог, манера одеваться и т.д. Здесь уточняются биографические данные, оценивается соответствие требованиям по образованию, опыту работы. Второй этап - собеседование с начальником департамента на предмет профессиональных навыков и знаний. Затем кандидата оценивают курирующий заместитель председателя правления и начальник безопасности. В случае, если кандидат успешно прошел названные этапы, его представляют председателю правления, который принимает окончательное решение.

Каждый новый сотрудник, приступая к выполнению своих обязанностей, прежде всего, должен изучить справочник сотрудника банка, в котором большое внимание уделяется принципам и правилам работы в банке. Отдельным разделом описан процесс проведения аттестации сотрудников

Политика и процедура проведения аттестации определяется ее предназначением в нашем банке. Основная цель оценки сотрудников - это их мотивация, и. самое главное, стимулирование стремления каждого сотрудника к совершенствованию профессиональных навыков и повышению профессионального уровня, определение наиболее эффективных способов совершенствования профессиональных навыков для каждого сотрудника. С другой стороны, по итогам оценки результатов, достигнутых за прошедший год, возможны изменения компенсационного пакета и должностного статуса в банке.

Перед началом процедуры аттестации начальник департамента по работе с персоналом проводит совещание для всех начальников департаментов, на котором снова повторяются принципы аттестации, принятые в нашем банке, а также подчеркивается не формальность этого процесса. В компании аттестация позиционируется как диалог между руководителем и подчиненным, способствующий взаимопониманию, решению текущих и долгосрочных проблем.

Аттестация организована следующим образом: рядового сотрудника аттестует начальник отдела или департамента, начальника департамента аттестует заместитель Председателя Правления, заместителя Председателя -Председатель Правления. В свою очередь Председателя Правления оценивает непосредственно Председатель Наблюдательного Совета в Лондоне. Аттестация построена на самооценке каждым сотрудником своей работы и оценкой результатов его деятельности непосредственным руководителем.

Аттестационная форма состоит из четырех частей

Первая часть предназначена для подведения итогов деятельности сотрудника. Здесь указываются все сделки, операции, которые провел сотрудник, проекты, в которых он принял участие. Первую часть заполняет аттестующий руководитель.

Во второй части руководитель пишет свои предложения по повышению квалификации сотрудника: какие учебные семинары и тренинги сотруднику необходимо посетить. Согласно политике банка каждый сотрудник обязан в год отучиться не менее 35 часов.
В третьей части описываются конкретные результаты деятельности аттестуемого: какова величина прибыли, которую сотрудник принес банку в той или иной сделке, насколько успешно реализован проект, каков результат участия сотрудника в каждом мероприятии, в котором принял участие аттестуемый в течение года.
В четвертой части сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, высказывает свои пожелания и комментирует оценку руководителя. Мы поощряем откровенное выражение своих претензии и пожеланий, согласия или несогласия с оценкой руководителя.

Аттестуемый должен ознакомиться с тем, что написано в аттестационной форме и подписать ее. Из этой формы мы узнаем о желании сотрудника перейти на работу в другие департаменты (например, после получения высшего образования или второго финансового образования), о его потребностях в обучении. Из формы сразу ясно, какого поощрения заслуживает сотрудник, повышения ли по служебной лестнице или повышения зарплаты - в чем состоят сильные качества сотрудника и его слабости. В форме содержатся рекомендации, на что сотруднику обратить внимание или что изменить в работе и в общении с коллегами.

Для более объективной оценки результатов всем сотрудникам рекомендуется в течение рабочего года записывать, в каких проектах они участвуют, какие сделки заключили, какую прибыль принесли банку, чтобы потом отметить это в оценочной форме.

Если сотрудник не согласен с оценкой, указанной в аттестационной форме его непосредственным начальником, то он может ее не подписывать. Для этого он должен пройти собеседование с вышестоящим начальником до уровня заместителя Председателя Правления. Если аттестуемый не согласится с мнением заместителя Председателя, то организуется собеседование с начальником департамента по работе с персоналом. Если и в этом случае консенсус не достигнут, то спор переносится на рассмотрение Председателя Правления Банка. Принятое им решение считается окончательным.

Теперь перейдем к конкретным навыкам, которые оцениваются в ходе аттестации для сотрудников руководящего уровня.

Технические знания. Эта категория включает знание, понимание специфики рынков, продуктов, услуг, процессов, которые происходят в департаменте, где работает аттестуемый.

Развитие основной хозяйственной деятельности. Категория включает оценку общей осведомленности о коммерческой ситуации, о ситуации в области маркетинга, продаж, ведения переговоров.

Стратегическое руководство. Оценка способности к стратегическому мышлению, способности привносить более широкую концепцию в свою сферу ответственности, а также совершенствование и развитие своего департамента в связи с общими целями Моснарбанк Лтд.

Организация деятельности. Категория включает оценку способности ставить цели, планировать деятельность, определять приоритеты в работе, а также планировать действия в неординарных ситуациях, например, при пожаре, землетрясении.

Способность к суждению. Как сотрудник мыслит, какие он может принимать решения коммерческого и интеллектуального характера. Как человек строит свои отношения с клиентами и поставщиками. Как он сам себя совершенствует, то есть, какие полезные навыки может извлекать из того, что происходит в его департаменте.

Управление собственной деятельностью означает умение справляться с критическими и стрессовыми ситуациями, правильно распределять время, устанавливать приоритетность каждой задачи и передавать часть поставленных задач на выполнение другим сотрудникам.

Личностные характеристики. Оценка того, на что человек способен.

Межличностное общение. Оценка восприимчивости, способность реагировать на замечания, коммуникабельность, способность строить эффективные отношения в коллективе.

Управление персоналом. Эта категория разработана для руководителей.

Компетенция. Категория для рядовых сотрудников, не являющихся руководителями.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает оценку А,В,С или D. А - это высшая оценка. Только выдающиеся сотрудники могут рассчитывать на ее получение. Чаще всего сотрудники оцениваются оценками В и С. Увольнений по итогам аттестации у нас пока не было. Что касается повышения зарплаты, то тут подход нашего руководства селективный - в течение года за хорошие результаты работы повышена зарплата многим сотрудникам.

Хотелось бы поговорить о распределении обязанностей в процессе аттестации персонала.

Председатель Правления отвечает за разработку политики проведения аттестации, своевременность проведения аттестации и регулярное совершенствование процедуры.
Каждый менеджер, который имеет в непосредственном подчинении несколько человек, отвечает за своевременную передачу оценочных форм в отдел персонала, за проведение аттестационного собеседования, за постоянное совершенствование своего навыка проведения аттестационного собеседования, контроль процесса обучения сотрудников, если таковое было признан о необходимым по итогам аттестации
Каждый сотрудник должен согласовать свою должностную инструкцию, разработать своей карьерный план, который прикладывается к аттестационной форме, согласовать цели своей деятельности на следующие 12 месяцев и предпринимать все действия, рекомендованные по итогам аттестации.
Департамент по работе с персоналом отвечает за осуществление административного процесса, за обучение сотрудников, как эффективно и своевременно проводить аттестацию, за анализ и проверку заполнения аттестационных
форм, предоставление отчетов и рекомендаций Председателю Правления Моснарбанк Лимитед.
Отдел внутреннего аудита контролирует все процессы, происходящие в банке, в частности процесс аттестации. Он смотрит, насколько полно и правильно заполнена аттестационная форма, проходило ли обсуждение содержания аттестационной формы с испытуемым, находятся ли эти все формы в департаменте по работе с персоналом.

В банке регулярно проводится оценка и сравнительный анализ профессиональных навыков сотрудников в целях уменьшения количества ошибок в работе сотрудников, которые ведут к заключению негативных сделок, росту процента невозвращенных кредитов, к другим ошибкам. Для этого мы используем специальную форму для оценки знаний и навыков, необходимых для качественного выполнения обязанностей по данной должности. Составлены эти формы по аналогии с разработками английского офиса и в дословном переводе с английского языка называются "Аудит навыков". Такая форма составлена для каждой позиции и заполняется каждым сотрудником, который по разработанной четырехбальной шкале оценивает свое владение требуемыми навыками с последующим одобрением вышестоящего начальника. Согласно этой шкале, 3 -4 балла ставится при хорошем и удовлетворительном владении навыком, при оценке навыка в 1-2 балла, сотрудник должен пройти обучения для совершенствования данного аспекта. Если сотрудник уверен, что определенный навык ему в работе не требуется, он оценивает его в 0 баллов.

Использование формы для оценки компетенций чрезвычайно эффективно. Во-первых, при наборе сотрудников на вакантные позиции сразу видно, какие навыки необходимы успешному кандидату, на какие моменты необходимо обращать внимание при интервью. Во-вторых, легко можно определить, какие навыки и компетенции сотрудника нуждаются в дополнительном совершенствовании и развитии.

Аттестация имеет еще и свой финансовый аспект. Результаты аттестации являются ценнейшей информацией и при планировании величины фонда зарплаты. Именно с учетом результатов аттестации назначается зарплата сотрудников. Результаты дают нам возможность определить рейтинг, а значит и конкурентоспособность компании.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что именно аттестация позволяет нам учесть новые задачи, которые ежегодно встают перед сотрудниками, а для чего мы мотивируем людей - для того, чтобы они хорошо работали.

Управление по целям (Management by Objectives)

Управление по целям (Management by Objectives) - оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

постановка целей;
планирование работы;
текущий контроль;
оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Преимущества данного метода:

позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс;
постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных;
позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Недостатки метода «управление по целям»:

некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям, они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности;
есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе;
руководителям приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Рассмотрев некоторые из существующих методов оценки персонала, можно сделать вывод, что создание эффективной и объективной системы оценки работы персонала зависит от характера деятельности, целей оценки и правильного комбинирования нескольких методов.

Анализ применения системы УПЦ на российских и зарубежных предприятиях

Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи. Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени.

С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых "эффективных" управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Management by objectives - МВО). В России внедрение МВО все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования МВО все еще далеко.

МВО - это как раз тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием МВО. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организаций, и прежде всего к ее руководству (3). Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения МВО в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению МВО, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:

1-й модуль "Система вертикальной зависимости целей";

2-й модуль "Система оценки деятельности персонала";

3-й модуль "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала".

Система вертикальной зависимости целей

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне (1,2).

Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению целого ряда задач:

позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
упорядочит процесс обмена информацией в организации;
позволит более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
повысит уровень координации общих действий;
формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
позволит определить слабые и сильные стороны организации;
даст возможность повысить ответственность персонала;
позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО, но при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной (2). Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации в целом, так и особенностей конкретных руководителей.

Система оценки деятельности персонала

У МВО много сторонников еще по одной причине - данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов.

Понятно, что объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности.

С позиции МВО - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:

внедрение общих и понятных "правил игры";
разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
повышение эффективности использования ресурсов;
упорядочивание кадровой политики;
мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;
стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых - это отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности.

Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала .

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и, чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО.

Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.

На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: "системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала", но это не так.

Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла - все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении МВО обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-третьего и второго-третьего модулей. В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.

Вторая (М2-МЗ) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации - оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое систем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Почему мы ввели «Управление по целям» (MBO)
Управление по целям в компании работает активно на уровне среднего и высшего менеджмента и ключевого персонала. Мы постепенно опускаем целевое управление на компанию сверху, потому что результаты работы будут видны всегда. Чем ниже уровень сотрудника, тем быстрее сказывается оперативный результат, поэтому для высшего и среднего звена – это полугодие, а для ключевого персонала – это квартал.
Дерево целей по компании строится достаточно легко, потому что хорошо известно, куда компания должна в итоге прийти, и что делать каждому подразделению, менеджерам, ключевым сотрудникам.
В компании есть отдельные, так называемые, сквозные проекты, которые появляются регулярно в силу того, что появляется огромное количество новых продуктов и услуг, которые необходимо внедрять.
Целей не бывает больше 5-7 и поэтому всегда легко отследить их выполнение. Чем менее подготовлен человек к управлению по целям, тем больше целей и тем они оперативнее. Мы внедряем систему управления по целям на протяжении года, поэтому сейчас цели уже стали «умные» и «логичные».
Обязательные условия для внедрения MBO в компании:

наличие стратегии и операционных задач компании – с чего начинать строить дерево целей;
признание необходимости данного процесса, потому что первая реакция на целевое управление всегда отрицательная;
знание и принятие единой технологии, потому что постоянно идет реструктуризация компании, что-то меняется;
наличие оценочных документов;
наличие ресурсов для поощрения тех, кто справился с целевым управлением.

Причины ввода управления по целям. На мой взгляд, давно пора уйти от жестких сеток и регламентированных систем компенсации. Компании стали гибкими и рыночными. Ценовая война нашей компании с МТС приводит к тому, что от нее выигрывают все, кроме нас обоих. Поэтому при жесткой и быстро меняющейся среде крайне быстро меняются операционные задачи, а с ними и цели.
Четкие и измеримые цели всей компании достаточно легко прописываются: торговля акциями на нью-йоркской бирже всегда дает четкую прогнозную картину, а специальные конференции, проходящие раз в квартал дают обратную связь компании по росту или падению акций на бирже. На этом строится политика компании. Поэтому цели на год всегда известны.
Предельная понятность критериев выполнения. Цели - конкретные, измеримые и не более 5 пунктов. Критерий выполнения также очень прост – достиг или нет. Контроль выполнения предельно ясен – каждой цели соответствует свой вес в процентах. К слову сказать, стандартное выполнение целей топ-менеджментом – 85%.
Менеджеры обретают свободу маневра, их фактически перестают контролировать по времени, ресурсам, человеческим ресурсам. Прекрасный мотивационный фактор – отсутствие зависимости от начальников.
Все цели «уходят корнями» вверх: из целей ключевого персонала складываются цели менеджеров, из целей менеджеров – цели топ-менеджеров и т.п., а в итоге все сводится к целям компании. Этап стратегического планирования идет сначала снизу вверх, потом опускается сверху вниз, потом создается дерево целей подразделения.
Возможность изменения параметров в зависимости от внешней среды и внутренней реструктуризации всегда присутствует, поскольку рынок сотовой связи живой и очень сложный. Поэтому цели могут меняться.
Имеет место зависимость от результатов деятельности компании и личной работы. Даже если большинство сотрудников выполнило свои цели на 100%, а компания на 80%, значит и мы все выполнили свои цели на 80%. Если мы поставили 40 базовых станций, а телефонов продано меньше, то те, кто строил станции, выполнили задачи на 100%. Цели отдельных топ-менеджеров теперь зависят от результатов деятельности компании. Это мой маленький подвиг.
Технология поведения. Я бы определила работу HR как некую борьбу – мы точно знаем, за что мы боремся и что получаем некоторые результаты, которые при этом не видны на фоне компании, и каждый раз, когда мы чуть-чуть приостанавливаемся, все возвращается на круги своя.
Технология управления по целям выглядит следующим образом:

принятие стратегических целей компании, подразделений,
построение дерева целей каждого отдельного подразделения,
определение ветвей целей внутри подразделения,
установление целей менеджеров и ключевых сотрудников и их руководителей,
согласование цели,
подписание оценочного целевого листа,
установление текущего контроля управления,
контроль за выполнением целей по итогам отчетного периода,
выставление коэффициентов выполнения целей,
принятие новых целей,
расчет премиальных выплат отделом компенсаций,
наложение на полученные результаты маски от результатов работы компании.

Сегодня управление по целям стало настолько естественным, что иногда менеджеры опускают это все ниже и ниже, даже на уровень секретарей.

Круговорот персонала достаточно дорогое удовольствие. Это оправданно?
30% уволенных - это ротация. Непосредственно увольнения затрагивают 1-5% . У нас всегда под рукой потрясающий измеритель в таких вещах – стоимость акций на нью-йоркской бирже. Как показывает опыт, такая ротация очень полезна. Если говорить обо всей системе, то существует еще «Би-Лайн», где обучается ключевой резерв компании. Оценить, сколько стоит персонал, его весовой вклад – это самое большое удовольствие HR и самая невыполнимая задача.

Опыт компании «Ай-Ти»

Некоторое время назад руководство компании «АйТи» пришло к выводу, что существующая система планирования уже не соответствует требованиям растущего бизнеса. Подразделения компании казались разрозненными, их взаимодействие при решении общих задач было слабым. Поднять качество управления на более высокий уровень позволило внедрение MBO – системы управления по целям.

Занимающаяся системной интеграцией компания «АйТи» была создана в 1990 году – и, как многие фирмы на российском ИТ-рынке, начиналась с небольшого сообщества единомышленников. Поощрение в коллективе инициативы и творческого подхода и демократичный стиль управления достаточно быстро позволили ей стать одним из лидеров ИТ-рынка. К 1999 году в группе компаний «АйТи» существовало шесть основных бизнес-направлений (инфраструктура ИТ, программные системы, центр заказных разработок программного обеспечения, электронные платежные системы, консалтинг, учебный центр «Академия АйТи») плюс региональные представительства в шести российских городах. Именно постоянно растущие масштабы бизнеса и стали одной из причин, заставивших руководство «АйТи» задуматься об оптимизации управленческого процесса.

Наталья Добкина: «Помимо MBO есть и ежедневный бизнес-процесс, со своим планом и параметрами».Разумеется, в корпорации существовала система планирования и отчетности, однако из-за того, что эти процессы не были жестко формализованы, деятельность на местах могла происходить не совсем не так, как представляло себе руководство. «Было ощущение некой разрозненности подразделений, слабого взаимодействия в рамках общих задач»,– вспоминает Наталья Добкина, директор по персоналу «АйТи». Создавая и развивая различные направления, руководители компании имели в виду прежде всего синергетический эффект, а не суммарный, от бизнеса отдельных «княжеств». Но по той же причине – из-за отсутствия в компании системы сквозной постановки целей – качество работы в команде было далеко от идеала. Приоритеты бизнес-подразделения иногда оказывались выше приоритетов компании, а согласованная работа на единый результат могла оставаться на уровне деклараций.

Новый метод

Для проведения комплексной оценки управленческой системы «АйТи» в компанию был приглашен внешний консультант. После анализа ситуации специалист отметил, что одним из решений проблем могло бы стать внедрение стандартов MBO (Management by Objectives – управление по целям).

Откуда цели растут

Распространение концепции управления по целям Management by Objectives (MBO) как альтернативы традиционному подходу к планированию и регламентированным компенсационным системам началось с США. В общем виде идея, высказанная еще в 1950-х годах гуру менеджмента Питером Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень.

Поскольку, как утверждал классик менеджмента, «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути», главной задачей руководства компании при использовании MBO по-прежнему остается выбор стратегии развития бизнеса. Но в данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART – Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Грамотно подготовив и скоординировав процесс планирования, руководство имеет «на выходе» не только сформулированную в определенном формате цель, но и возможность проконтролировать ее исполнение, провести оценку эффективности результатов и степени усердия подчиненных. Что, в свою очередь, неплохо мотивирует исполнителей– схема распределения ответственности, «компенсируемая» участием в прибыли, стимулирует их находить оптимальные решения поставленных задач.

Воплощение на практике системы, предполагающей синхронизацию целей управленца и исполнителя (или исполнителей), позволяло перейти от планирования отдельных шагов непосредственно к планированию измеряемого результата. Что, в свою очередь, исключало субъективизм при начислении премий и бонусов. Проанализировав доводы консультанта, руководство «АйТи» согласилось испытать концепцию на практике.

Подготовка к переводу компании и людей на новые управленческие «рельсы» проходила в несколько стадий. Этап пропаганды – разъяснения, почему есть смысл реорганизовать и дополнить привычную систему планирования и как MBO может объединить деятельность участников бизнес-процесса для достижения общих целей,– прошел в форме индивидуальных консультаций сотрудников с топ-менеджерами. «В некоторых случаях приходится подводить человека к пониманию необходимости изменений через намеренное обострение существующих проблем»,– говорит Ирина Домбровская, директор по HR-консалтингу «АйТи».

Ирина Домбровская: «Невозможно систематизировать управленческий процесс, не формулируя цели, понятные всем»

Чтобы развеять последние сомнения и закрепить материал, пройденный на индивидуальных занятиях, была организована общая презентация с изложением метода применительно к конкретной управленческой системе и стратегическому плану «АйТи» (первому в истории компании). Планирование по MBO стартовало в последнем квартале 1999 года.

Разбор полетов

По истечении трех «экспериментальных» месяцев выяснилось, что на практике сложностей с новой управленческой концепцией достаточно. Для многих простая вроде бы схема оказалась таковой лишь на первый взгляд. Наталья Добкина: «Некоторые менеджеры, справедливо, в общем, полагая, что их внимания требуют все стоящие перед подразделением задачи, пытались целиком переложить квартальный план в MBO. Конечно, ничего хорошего из этого выйти не могло. Или, наоборот, человек сосредотачивал усилия только на достижении целей, включенных в MBO,– а все остальное оставлял без внимания. Приходилось ему объяснять, что помимо MBO есть еще ежедневный бизнес-процесс, со своим планом и параметрами, который никуда не делся».

Немало проблем возникало и с определением критериев, по которым можно было бы судить о качестве исполнения поставленной задачи. К примеру, в качестве критерия развития бизнес-направления в регионе могло быть указано число командировок. Бывало и так, что менеджер, забывая о коллегах, с которыми ему придется работать над задачей, считал вообще необязательным прописывать критерии – как вполне для него очевидные.

Выявление «узких мест» в процессе работы по системе MBO стало поводом для проведения в 2000 году серии тренингов по взаимодействию в команде, развитию управленческих навыков и т. п. Для большей наглядности формулировка общих целей и их детализация по отдельным подразделениям (определение приоритетов и верных критериев оценки, оперативная их коррекция) некоторое время проходили публично. «Конечно, учитывая количество участников и сложность процесса, процедура занимала немало времени,– говорит Наталья Добкина.– Но такая "очная" практика была результативной в плане выработки общего видения и единого подхода».

В чем фокус

Как говорят в «АйТи», общность в видении целей компании – главный результат проведенных изменений. «Единое понимание направления движения является принципиальным моментом,– говорит Ирина Домбровская.– Без этого условия, позволяющего формулировать понятные всем цели, систематизировать управленческий процесс невозможно».

На то, чтобы сотрудники полностью разобрались со спецификой работы по MBO и перестали воспринимать его как формальность, ушло около года. Не меньше времени потребовалось чтобы руководители подразделений осознали: этот перспективный инструмент управления и мотивации, к сожалению, не универсален. Когда концепция управления по целям доказала свою эффективность на уровне топ-менеджмента, в «АйТи» была попытка распространить успешную управленческую идеологию на линейных менеджеров и даже конкретных исполнителей. Однако довольно скоро от этой идеи пришлось отказаться. Методика явно не «монтировалась» в процессные режимы (служба сервиса, бухгалтерия и т. п.), ориентированные не столько на достижение цели, сколько на соблюдение определенных параметров процесса.

Внедрение MBO в практику работы региональных подразделений прошло успешнее. Если раньше территориальная удаленность давала руководителям возможность интерпретировать цель по-своему и объяснять это региональной спецификой, то теперь, когда задача филиалу ставится уже с учетом и общей цели, и местной специфики, а главы региональных офисов принимают непосредственное участие в определении критериев оценки, таких проблем не возникает. Дмитрий Ведев, директор по маркетингу «АйТи»: «Маркетинг в "АйТи" территориально распределенный, и в период "до MBO" увязка локальных задач отдельно взятого представительства с общими целями компании была проблемой. Сейчас, когда у каждого из маркетологов в MBO есть "локальная" часть задач и "центральная", процесс координации работы региональных специалистов стал гораздо проще и прозрачнее».

«Все-таки область применения MBO – качественные долгосрочные задачи, которые трудно интерпретировать и измерить как-то по-другому,– говорит Наталья Добкина.– Управление по целям, как нам кажется, идеально закрывает этот участок, но не отменяет необходимости пользоваться и другими инструментами».

Зона особого внимания

Хотя использование соответствующего программного обеспечения несколько облегчило процесс планирования по MBO, согласование действий и их координация по-прежнему занимают много времени. Некорректная формулировка цели или неверно определенные критерии оценки, отсутствие у руководителя информации по MBO соисполнителей в других отделах затрудняют работу, и проблему необходимо решать путем хорошего администрирования MBO. Наталья Добкина: «Безусловно, планирование и оценка деятельности компании по MBO – достаточно трудоемкий процесс. Но получаемые результаты позволяют говорить о переходе управления в компании на качественно новый уровень. Нашему подразделению MBO позволяет качественно готовить и проводить такие масштабные мероприятия, как аттестация персонала. С другой стороны, цели, достижение которых актуально для других отделов, например расширение штата, позволяют HR-службе эффективнее планировать свою работу».

Использование методики MBO в качестве вспомогательного метода оперативного управления прежде всего позволяет активизировать персонал и в целом способствует повышению управленческой культуры в компании, считает Дмитрий Овсянко, заведующий кафедрой теории менеджмента факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Непосредственные исполнители, участвуя в процессе формулирования целей и планирования способов их реализации, кровно заинтересованы в достижении результата и работают с большим энтузиазмом, нежели те, кому план был спущен сверху. «С другой стороны, стоит помнить, что менеджеры получают бонус не за следование схеме, а за полученный с ее помощью результат,– говорит Дмитрий Овсянко.– MBO лишь инструмент, обеспечить эффективность использования которого, к тому же, достаточно сложно. И уж совсем бессмысленно рассчитывать на то, что MBO будет работать при отсутствии в компании поставленной системы формального менеджмента, в том числе и управленческого учета».

Анализ применения метода УПЦ на ЗАО «Иркутскнефтепродукт»*

На ЗАО «Иркутскнефтепродукт» была осуществлена попытка внедрить, метод управления по целям на основе стандарта НК «ЮКОС» «Порядок организации мотивации персонала».

Стандарт предполагает следующий порядок постановки целей и оценки результатов деятельности сотрудников.

Таблица 1

№	Операции процесса	Ответственный, срок выполнения	Методы
1	Постановка целей	Сотрудник, внутренний консультант УПЦ – в течение 3-х дней, линейный руководитель - в течение 3-х дней, функциональный руководитель - в течение 3-х дней	Сотрудник формулирует свои цели и задачи на год в форме, согласует их с внутренним консультантом УПЦ, подписывает их и направляет на согласование линейному руководителю Линейный руководитель при отсутствии замечаний согласует форму (подписывает) и направляет на утверждение функциональному руководителю. В случае возникновения замечаний, линейный руководитель возвращает форму на доработку сотруднику Функциональный руководитель при отсутствии замечаний утверждает (подписывает) форму к исполнению. В случае возникновения замечаний, функциональный руководитель направляет форму линейному руководителю на доработку Внутренний консультант УПЦ в процессе постановки целей следит за соответствием вышестоящих целей нижестоящим, а также за соблюдением критериев при постановке целей (при необходимости, совместно с сотрудником и/или линейным и/или функциональным руководителем корректирует их).
2	Изменение целей	Сотрудник, линейный руководитель, функциональный руководитель	Процедура согласования измененных целей аналогична последовательности действий, описанной выше
3	Оценка результатов выполнения целей	Сотрудник – в течение 1 дня, линейный руководитель – в течение 3-х дней, функциональный руководитель– в течение 3-х дней,	Оценка результатов деятельности сотрудника осуществляется в конце отчетного периода линейным руководителем в ходе собеседования и утверждается функциональным руководителем в период с 20 декабря до 21 января.

Blog

Методы оценки персонала