Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Вид материала

К основным выводам проведенного исследования следует отнести
Глава 10. Формирование управленческой команды при главе органа исполнительной власти
Проект постановления
Примечание консультантов
Примерная схема профессионально-деловой оценки
1) Способности к анализу ситуации.
Способности к формулированию целей (работы, предложенных в ней рекомендаций и т.п.).
Способность к системному рассмотрению темы (анализируемой ситуации).
4) Стратегия реализации предложений (разработок, методов и путей совершенствования и развития ситуации, устранения проблем и их

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

К основным выводам проведенного исследования следует отнести:

Формирование лидера и его управленческой команды в современных условиях реформирования России является сложной системной задачей, требующей нахождения конструктивного взаимодействие личностных качеств лидера, членов его управленческой команды, особенностей управленческого потенциала лидера и команды.

1 2 3 4

4

10%

0

П А М Д П А М Д П А М Д П А М Д

Рис.10. Гистограмма распределения оцениваемых руководителей по четырем диагностическим группам в % по каждой из категорий руководителей: работники правительства (П) и главы администраций в Республике Коми (А); работники городской мэрии (М) и депутаты городского Совета (Д) в Республике Татарстан.

Оценочные группы: 1 – «Элита», 2 – «Опора», 3 – «Тормоз», 4 – «Балласт».

2) При формировании лидера и его управленческой команды необходимо учитывать особенности складывающейся в конкретном регионе общественно-политической и социально-экономической ситуации. Например, в экстремальных условиях (условия Крайнего Севера, регионы, близкие к территориям межнациональных конфликтов и т.д.) взаимодействие лидера и его команды должно строиться с учетом этих особенностей.

Таблица 16.

Численность респондентов

Обозна-чение	Должностной статус респондентов	Республика Коми	Республика Татарстан
П	Министры, зам. министра, руководители комитетов Правительства	21	-
А	Главы районных администраций	13	-
М	Руководители подразделений администрации (мэрии) города		21
Д	Депутаты городского совета		7
Все группы	Итого:	34	28

В сложных природно-климатических условий очень важны качества единоначалия, иногда – диктата. В условиях межнациональных и межконфессиональных конфликтах, наоборот, нужны качества, обеспечивающие переговорный процесс, достижение согласия и компромисса между различными сторонами и точками зрения.
Соответственно, взаимоотношения лидера и его управленческой команды должны иметь взаимодополняющий, реципрокный характер.
В оценке деятельности лидеров и членов их управленческих команд, являющихся одновременно должностными лицами территориального уровня управления не следует ограничиваться оценкой выраженности тех или иных профессиональных и личностных качеств. Гораздо полезней и объективней в данном случае будет использование экспертных оценок конечных результатов их деятельности. В нашей работе рассмотрено применение одного из таких методов в двух субъектах РФ, а именно – метода комплексная диагностика руководителей и специалистов, ориентированная на определение практической эффективности (полезности) работников, их управленческого, инновационного и организаторского потенциала.

Подробнее вопросы взаимодействия первого лица и управленческой команды приведены в следующей главе.

Глава 10. Формирование управленческой команды при главе органа исполнительной власти

Важнейшим признаком наличия управленческой команды при главе органа власти и управления является синергический эффект, заключающийся в том, что целое (в данном случае – совокупность руководителей высшего звена администрации) дает значительно более высокий результат в свой деятельности, чем простая сумма частей (деятельность каждого руководителя по отдельности). При всей кажущейся простоте подходов к формированию управленческой команды на практике эта задача оказывается исключительно сложной. К причинам отсутствия управленческих команд (в качественном смысле этого понятия), что достаточно широко распространено на практике, можно отнести:

Наличие таких явлений, как столкновение амбиций, борьба за власть, сферы влияния и т.п. в высших эшелонах власти (на любом его уровне)^¹.
Отсутствие продуманной и работающей регламентации, касающееся вопросов разделения функций и полномочий между главой администрации и его заместителями, особенно в вопросах координации деятельности по горизонтали, при решении совместных задач, требующих усилий структурных звеньев и специалистов, находящихся в разной юрисдикции.
Неумение или недостаточное внимание (оно может быть и преднамеренным) первого лица администрации к вопросам формирования сплоченной управленческой команды.

В общепринятом смысле понятие «управленческая команда» означает состав руководителей организации, включающей первое лицо и всех руководителей, подчиненных ему непосредственно.

Вместе с тем, термин «управленческая команда» целесообразно использовать в более узком смысле, применять его как качественную характеристику данной группы руководителей.

Для этого следует определить некоторую совокупность критериев, в соответствии с которой группа руководителей может быть (или не быть) управленческой командой (УК).

В таблице 17 указаны основные эмпирические признаки (прямые и косвенные), характеризующие наличие или отсутствие управленческой команды.

Таблица 17.

Признаки наличия (отсутствия) управленческой команды в качественном смысле этого понятия.

Наличие управленческой команды	Отсутствие управленческой команды
1	2
1. Наличие общих задач, в решении которых принимает участие большинство руководителей (членов команды).	1. Отсутствие или минимум таких общих задач.
2. Во время отсутствия первого лица работа руководителей является не менее результативной.	2. Во время отсутствия первого лица возникают многочисленные трудности и проблемы.
3. Между членами управленческой команды устанавливаются тесные неформальные связи, не только не мешающие, но, наоборот, способствующие решению общих задач.	3. Неформальные связи, устанавливаемые между руководителями, не способствуют решению общих задач или даже мешают этому.
4. Имеется общая идеология (миссия) организации, осознано разделяемая всеми членами управленческой команды.	4. Отсутствует общая идеология (миссия) или она разделяется и осознается не всеми членами команды.
5. Споры и разногласия между членами управленческой команды имеют открытый характер и касаются, в основном, различия способов достижения целей. Они ведут к конструктивному разрешению имеющихся проблем.	5. Споры и разногласия ведут к ухудшению результатов деятельности, имеют скрытый характер. Нередко происходит переход на выяснение личных отношений и т.п.
Между членами команды отсутствуют (минимизированы) разногласия по распределению предметов ведения и полномочий. Вновь возникающие разногласия разрешаются на открытой конструктивной основе. 1	Не преодолены разногласия по распределению предметов ведения и полномочий. 2
7. Первое лицо делегирует значительную часть своих полномочий членам команды без опасения за результаты деятельности.	7. Значительная часть полномочий не делегируется первым лицом членам команды из-за опасений за результаты деятельности.
8. Отсутствует или минимизированы ситуации, в которых члены команды (руководители служб) апеллируют к Главе администрации как к арбитру при решении совместных задач.	8. Часты ситуации апелляции руководителей к Главе администрации при решении совместных задач.
9. Предвидение проблем.	9. Управление по конфликту.
10. Пустая приемная (нет или мало посетителей). Прием посетителей проводится не по рангу, а по значимости вопросов с малыми затратами времени.	10. Полная приемная посетителей. Прием посетителей проводится по их рангу (без учета значимости вопросов) или по другим (преимущественно субъективным) факторам.
11. Редкие перестановки кадров в высшем звене руководства.	11. Частые перестановки кадров в высшем звене руководства.

Формирование управленческой команды, также как и выработка кадровой политики является одной из основных функций первого лица органа исполнительной власти.

В том случае, если новая управленческая команда формируется в процессе проведения работ по реорганизации органа власти Начинать следует с формирования рабочей команды (прообраза и источника последующего определения управленческой команды) для решения сложных вопросов, с которыми ранее не приходилось сталкиваться или приходилось, но результаты принятых и реализованных решений оказывались существенно хуже ожидаемых.

Поиск решений должен осуществляться путем разрешения противоречий, в том числе с использованием принципов реинжиниринга, синергии, методов «круглого стола», мозгового штурма, Дельфи, фокус-группы и других.

Состав команды должен быть ограничен (опять же 7±2) и в ней обязательно должны быть: участники, обладающие высоким творческим потенциалом, способные предложить, обосновать и сформулировать решения, требующие радикального изменения традиционных (сложившихся) концепций, изменения политики, даже отказа от привычного мышления (то есть – аутсайдеры по терминологии авторов реинжиниринга [23]); участники, которые являются высококвалифицированными специалистами – практиками, добившиеся высоких результатов в определенных сферах деятельности (инсайдеры).

В команде рекомендуется соблюдать соотношение: 2-3 инсайдера на одного аутсайдера.

На деловые отношения в команде не должны влиять факторы субординации и важности деятельности (полезности) каждого участника, зависимости от занимаемой им должности.

К числу основных принципов, которые целесообразно учитывать при формировании управленческой команды, можно отнести:

1. Необходимость формировать особую внутриорганизационную культуру отношений, характеризующуюся следующими особенностями:

непосредственным участием руководителей высшего ранга и специалистов нескольких направлений деятельности в ряде инновационных проектов и решении сложных задач территориального значения;
поощрение свободных каналов коммуникаций между членами управленческой команды, в том числе во время открытых, без жесткой повестки, совещаний со свободным обменом мнениями, без категоричной оценки подходов и имеющихся разногласий.

При этом особое внимание следует уделить налаживанию неформальных отношений между руководителями, тем более что эта сфера отношений в значительной степени характеризует особенности российского менталитета. Вместе с тем, важно провести грань между неформальными отношениями, идущими в ущерб делу, и неформальными отношениями, способствующими росту взаимопонимания, позитивно отражающимися на деловом взаимодействии. Для этих целей могут использоваться различные формы совместного проведения свободного времени и т.д.

2. Необходимо учитывать, что ничто так сильно не способствует формированию сплоченной управленческой команды, как совместная работа над какой-то общей и практически полезной задачей. Такой задачей, например, может быть выработка общей идеологии управленческой деятельности в администрации, определение основных путей (стратегий) реорганизации системы управления. В этом случае, первое лицо (губернатор, мэр, глава администрации и т.д.) выступает не только в виде административного руководителя, но и в качестве главного идеолога по выработке путей решения имеющихся проблем.

3. Оценивая общую эффективность управленческой команды как единого целого, важно учитывать фактор наличия наиболее слабого звена в команде (как источника возможных проблем), то есть использовать принцип: «Рота идет со скоростью наиболее слабого солдата». Выше говорилось, что одним из следствий «послевыборного синдрома» как раз и является преобладание слабых звеньев в команде.

Методы формирования управленческой команды делятся на две большие группы:

Используемые непосредственно руководителем (первым лицом организации).

При этом учитывается, что с какого-то момента управленческая команда приобретает ряд свойств самоорганизующейся системы и, соответственно, сама начинает играть роль фактора, способствующего ее дальнейшему формированию и развитию.

б) Методы, используемые с участием консультантов по управлению (специализирующихся на вопросах управления персоналом, в том числе комплектования управленческих команд).

Методы формирования управленческой команды, используемые первым руководителем, как правило, применяются интуитивно в зависимости от его способностей к организаторской деятельности и наличия соответствующих навыков. В этой связи можно сослаться на выглядящее достаточно современным высказывание китайского философа Лао-Цзы (VII век до н.э.), применимое к рассматриваемым нами проблемам: «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся и, наконец, те, которых люди ненавидят».^¹

Очень сильным тормозом, существенно препятствующим формированию сплоченных управленческих команд, может быть субъективный фактор. Имеется в виду распространенная у руководителей боязнь сформировать в среде заместителей своих потенциальных конкурентов, что в большинстве случаев встречается у руководителей недостаточно компетентных в вопросах управления, а также характеризующихся неуверенностью в себе, наличием различных невротических комплексов и психологических защит. Результатом этого является практическое проявление известного (как шутка, в которой очень много правды) закона Паркинсона о прогрессирующем снижении компетентности в «управленческих пирамидах», инициируемом первыми лицами.^¹ В таких случаях руководители чаще всего используют традиционный принцип «разделяй и властвуй», вместо такого же традиционного, но более эффективного принципа (известного как парадокс Б. Паскаля), - «опереться можно только на то, что сопротивляется».

оСреди рекомендаций, которые было бы целесообразно дать руководителям, заинтересованным в формировании своих управленческих команд, можно отметить следующие:

Прямое заимствование тех или иных рекомендаций по решению подобных задач, которое можно отнести к так называемому «рецептурному подходу», обычно малоэффективно, поскольку опыт в этом случае переносится из одной организационной среды в условия принципиально иные.
Рекомендуется разобраться с регламентацией функций на высшем уровне управления. При этом необходимо учесть, что отправной точкой должны быть функции первого лица (губернатора, мэра и т.д.), а функции заместителей и остальных руководителей – производными от них^¹.

Рассматривая вопросы формирования управленческой команды при первом лице организации, целесообразно ряд принципов командной работы использовать и на других уровнях управления. Здесь речь не идет о прямом переносе, поскольку на других уровнях управления имеются совсем иные задачи и проблемы, своя специфика их возможного решения и потенциала специалистов. На уровне структурных звеньев эти вопросы можно обозначить как проблемы комплектования коллективов подразделений с учетом ориентации на достижение конечных результатов.

В качестве методов формирования управленческих команд с участием консультантов по управлению целесообразно обратить внимание на: проведение деловых игр, социально-психологического тренинга и иных форм активизации коллективного взаимодействия.

Однако несистемное использование этих методов (особенно в вопросах подготовки их содержательной стороны и направленности на разрешение действительно актуальных проблем) не только не может привести к сколько-нибудь положительным результатам, но и, наоборот, может иметь нежелательный эффект в виде консервации имеющихся недостатков. Поэтому применению данных методов в обязательном порядке должны предшествовать процедуры диагностики и анализа проблем управления, определение возможных путей (стратегий) реорганизации систем управления. Важно, чтобы содержание информации, лежащей в основе этих методов, основывалось на практически полезных сведениях, касающихся органов управления, и включало возможности в процессе их применения находить различные пути решения выявленных проблем.

Исследования продуктивности групп, проводившиеся в разных странах, показали, что постановка общей задачи перед коллективом определяет характер процессов включения в совместную деятельность каждого из его членов, играющего в этой связи определенную функциональную роль. Содержательная характеристика этой роли коррелирует с устойчивыми личностными стереотипами поведения членов коллектива.

Поскольку полный перечень этих ролей ограничен, ролевая структура коллективов (групп), работающих в различных сферах деятельности, может иметь схожие черты. Среди наиболее популярных подходов к формированию ролевых списков групп можно отметить работу английского исследователя М. Белбина, выделившего восемь ролей, исполняемых членами коллектива («Председатель», «Новичок со свежим взглядом», «Разведчик ресурсов», «Советник» (Судья), «Практик-организатор», «Душа группы» и «Доводчик»).^¹ М.Г. Ярошевский выделил пять ролей, из которых три составляют ядро малой группы: «Эрудит», «Генератор идей», «Критик». Эти роли ориентированы на «предметное поле» деятельности. Они дополняются двумя ролями – «Руководителя» и «Исполнителя», направленными на организацию внутригруппового взаимодействия [17].^²

Г. Минцберг указывает на существование десяти управленческих ролей, из которых три относятся к межличностным ролям («Главный руководитель», «Лидер», «Связующее звено»), три – к информационным ролям («Приемник информации», «Распространитель информации», «Представитель») и четыре – к ролям, связанным с принятием решений («Предприниматель», «Устраняющий нарушения», «Распределитель ресурсов», «Ведущий переговоры»).

Поскольку количество личностных качеств, характеризующих «идеального» руководителя или специалиста, в конечном счете, ограниченно и все подобные роли вряд ли может исполнять один человек, эти качества, необходимые для успешной деятельности, наиболее полно может включать в себя группа (коллектив). В то же время, в той или иной конкретной группе может недоставать определенных качеств, свойственных отдельным ролям, что вызывает необходимость в организации целенаправленного отбора специалистов, обладающих не только различными знаниями и опытом, но и психологическими характеристиками, определяющими их групповое поведение.

Т.А. Загрузина и М.В. Лукин предложили список из шести ролей, с помощью которого в процессе разработанной ими деловой игры «Подбор конкурентоспособного коллектива» они доказали существование зон оптимального соответствия между психологическими качествами индивидов, структурами коллективов (групп), в которых они включаются, и результативностью задач в них решаемых.^¹

К этим ролям относятся: «Координатор» (в соответствии с известными ролевыми классификациями аналогичен ролям «Организатора», «Программиста», «Председателя», «Руководителя», «Стратега» и т.п.), «Генератор идей» («Новичок со свежим взглядом», «Пионер», «Новатор» и т.п.), «Критик» («Судья», «Советник», «Диагност», «Оппонент»), «Эрудит» («Эксперт»), «Эмоциональный лидер» («Душа группы»), «Исполнитель» («Практик», «Техник»). В экспериментах этих авторов при решении групповых задач с высокой инновационной нагрузкой (в том числе, задач по выработке стратегии развития организации) для разных однородных и неоднородных по ролевым признакам групп руководителей в частности показано, что:

Группы, состоящие из членов, обладающих различными ролевыми особенностями, действуют более эффективно при решении творческих (нестандартных) задач, чем группы с однородными свойствами.
При подборе постоянного или временного коллектива необходимо постараться подобрать таких работников, особенности которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для исполнения всех шести ролей.
Если коллектив работает не очень успешно, то оной из причин этого может быть отсутствие в нем людей с соответствующими ролевыми свойствами. В этой ситуации целесообразно изменить или дополнить состав группы или кто-то должен проявить универсализм, то есть принять на себя недостающую для полного комплекта роль.

В таблице 18 использован более полный ролевой список из разработанной Анненсковым А.Ю. и Лукиным М.В. (1991 г.) методики «Композиционно-ролевой диагностики коллективов». Следует обратить внимание на то, что в этом списке фигурируют как позитивно, – так и негативно ориентированные ролевые характеристики.

Таблица 18.

Ролевой список (перечень оценочных шкал) в методике «композиционно-ролевая диагностика коллективов»

А.Ю. Анненскова, М.В. Лукина

№№	Роль (тип поведения)	Функционально-ролевые черты
1	«Организатор»	Направляющий, распределяющий, берущий ответственность на себя, собранный, энергичный, решительный.
2	«Носитель традиций»	Опытный, маститый, «матерый», «мэтр», «зубр», «старожил», «идеолог».
3	«Нравственный центр»	Арбитр, «кассационный суд», «совесть», «справедливость», лидер оценок (мнений).
4	«Генератор идей»	Источник нестандартных предложений и продуктивной деятельности.
5	«Эрудит»	«Банк данных», «ума палата», «эксперт», «голова».
6	«Скептик»	Все подвергает сомнению, критик.
7	«Мул»	Добросовестный исполнитель, «тягловая сила», «молчаливый работяга», «ломовая лошадь».
8	«Ас»	Квалифицированный специалист, мастер, умелец, знаток, «виртуоз», «артист».
9	«Душа компании»	Центр позитивных групповых эмоций, весельчак, балагур, рассказчик, доброжелательный, контактный.
10	«Возмутитель спокойствия»	Инициатор группового действия, «реагент», будоражащий, «конфликтоген», скандалист.
11	«Интриган»	Скрытый инициатор межличностных конфликтов, «завистник», «кляузник», «злопыхатель».
12	«Индивидуалист»	Ставит себя вне коллектива, пренебрегает межличностными отношениями, главное достижение личных целей.
13	«Амортизатор»	Центр разрядки негативных групповых эмоций, «крайний», «козел отпущения», «виноватый».
14	«Сторонний наблюдатель»	Самоустранившийся, невключенный, выжидающий, «комментатор», «резонер».
15	«Случайный человек»	Временный, проходящий, «фоновый», «наполнитель», инородный, «белая ворона».

Принцип командной работы ни в коей мере не противоречит необходимости принимать индивидуальные усилия на том или ином уровне управления, особенно в нестандартных ситуациях. Нередко встречаются ситуации, когда прав один, замечающий наличие проблемы или возможности ее нестандартного решения, а не «квалифицированное большинство». Наоборот, соответствующий организационный климат, который, как правило, сопутствует работе, организованной на принципах управленческой команды, характеризуется и стимулированием индивидуальной творческой инициативы. Для поощрения сотрудников к проявлению индивидуальной творческой инициативы рекомендуется использовать ряд принципов, среди которых наиболее важны:

Обеспечение свободного доступа сотрудников к информационным банкам.
Создание системы консультаций и экспертиз для различных проектов с привлечением специалистов высокой квалификации (собственных и сторонних).
Систематическое использование конкурсов проектов и идей по разрешению имеющихся проблем с отлаженной системой мотивации (включая премирование, предоставление престижных зарубежных командировок и стажировок и т.д.).

Библиография

Административное право: Учебник. / Под ред. Ю.М. Козлова, Л.Л. Попова. - М.: Юристъ,2001.
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом.- 2005.- №9.- С. 54-57.
Атасов А.Л. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 2002.
Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. – 2004. №6 – С.31-34.
Бершова Л.В. Адаптация работников в новых условиях. // Справочник кадровика. - 2001. №6. - С.105-110.
Бортникова Т.В. Булатова Г.А., Ануфриева И.Ю. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка // Человек, рынок, образование на рубеже XXI века: Материалы межд. научн.-практ. конференции. - Томск: Изд-во ТГГУ, 2005.- с. 138-149
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998
Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992.
Высшее профессиональное образование и кадровая политика в современной России // Аналитический вестник, №25(313). – М.: Совет Федерации, 2006.
Государственная служба Российской Федерации: становление, кадровое обеспечение. – М.: РАУ, 1994.
Грейсон мл., К.О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: 1999
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е издание.- Н. Новгород: НИМБ, 2001.
Жукова М., Коротов К. От советского отдела кадров – к службе управления человеческими ресурсами // Человек и труд, 2004, №8. – С. 88-90.
Журавлев П.В., Куланов М.Л., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - Екатеринбург: Деловая книга, 2006.
Загрузина Т.А., Лукин М.В. Рекомендации по проведению деловой игры «Подбор конкурентоспособного коллектива».//Региональная политика, №1, 1992, с.101-108.
Зимин А.Р. Предприятие и организация его служб. - Уфа, 2006.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
Кадровая политика. Зарубежный опыт // Государственная служба, выпуск второй. – М.: РАГС, 1995.
Кайдас Э. Почему новички уходят, или как построить эффективную систему адаптации // HR - стратегия.- №23.– 2005.– С. 56-57.
Каркуленко Н. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы. // Работа & зарплата. – 2003. - № 11. – С. 14-22.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.
Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / Под ред. А.Г.Аганбегяна и др. – М.: Экономика, 1989.
Когут А.Е., Рохчин В.Е., Знаменская К.Н. Управление административным районом в условиях экономических реформ. – СПб, ИСЭП РАН, 1992.
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1. – С.31-38.
Красавин А. Управление кадрами в организации // Служба кадров. – 2001. - № 2. – С. 40.-52.
Леонтьев К.Н. Собрание сочинений. В 9 томах. – СПб.: т.5, 1912.
Лукин М.В., Канев Г.И., Ткачев С.А. Правовой институт муниципального управления. Монография. – Сыктывкар: КРАГСиУ, 2008.
Лукин М.В., Королева И.Б. Управление персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления. – СПб.: Изд-во СПб ГАСЭ, 2004.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Матрусов Н.Д. Региональное прогнозирование и региональное развитие России. – М.: Наука, 1995.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1995.
Методы социальной психологии / Под ред. Е.С.Кузьмина и В.Е. Семенова. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1977.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.
Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 2005.
Никитин А.В., Кольцов Н.А., Самарина И.А. и др. Анализ трудовых показателей - М.: Экономика, 2003.
Новая технология и организационные структуры / Пер. с англ.; Под ред. И.М. Пиннингса. - М.: Экономика, 2004.
Пимкин С.Н., Железнов В.А. Как сохранить кадры предприятия? Методические рекомендации по сокращению персонала. – СПб.: СПбДНТП, 1992.
Пимкин С.Н., Лукин М.В., Гришин А.Ф. Совершенствование управления субъектами Российской Федерации: Основные концепции. Методы (Опыт управленческого консультирования). – Сыктывкар, 1995.
Пимкин С.Н., Лукин М.В., Нестеров В.М. Моральный износ управления в России. Мифы и реальность. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2002.
Питер Л.Дж. Принцип Питера. – М.: ООО «Изд-во АСТ», 2003.
Проблемы руководства научным коллективом: Опыт социально-психологического исследования./Отв. ред. М.Г. Ярошевский. – М.: Наука, 1982.
Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Россинский Б.В. Административное право. Словарь-справочник: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право,2000.
Рофе А.И. Экономика и социология труда. – М.: МИК, 2003.
Система оценки и оплаты труда «РОСТ». – М.: 2001.
Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики.- М.: ИНФРА-М, 2002.
Солодовников С.Ю. Институциональные матрицы: сущность, персонификация и ее генезис (политико-экономические очерки) [Текст]- Минск: Право и экономика, 2006.
Состояние кадрового потенциала системы государственного и муниципального управления в Республике Коми: Результаты социологического исследования / Под общ. Ред. Проф. Г.П. Артемова. – Сыктывкар: КРАГСиУ, 2003.
Социальные модели регионов России и инновационный фактор их устойчивого развития. Сб-к материалов. – М.: Научно-экспертный совет при Председателе Совета Федерации Федерального Собрания РФ /Под ред. М.К. Горшкова и С.Л. Краснорядцева, 2007.
Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: Теория, история, новые реалии. Монография./ Изд.:2, доработ. и доп. – М.: Изд-во РАГС, 2006.
Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №5. – С.27-29.
Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). – М.: Экономика, 1990.
Трудовое право. Учебник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. /Ответственный редактор О.В.Смирнов. - М.: «ПРОСПЕКТ»,1998.
Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М. Издательство «Флинта», 1998
Управление персоналом. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2006.
Управление персоналом предприятия/ под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Управленческое консультирование. Т.1-2/Под ред. М. Кубра. – М.: Интерэксперт, 1992.
Фоканова Л.К., Иевлева Н.Е. "Социально-психологические проблемы адаптации в Службе Республики Коми по лицензированию"/ Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: Тезисы докладов научно-практического семинара (25-26 ноября 2005г., Воронеж): Воронежский государственный университет, 2005.
Цзе К.К. Методы эффективной торговли (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»). – М.: Экономика, 1988.
Чижов, Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2006.
Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изд. группа НОРМА – ИНФРА-М, 2006.- 305 с.
Экономика труда: социально-трудовые отношения/ под ред. Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова. – М.: 2004.
Энциклопедический словарь работника кадровой службы/ Под общ. ред. В.И.Анисимова. – М.:ИНФРА-М, 2005.- 507 с.

Интернет-источники:

Информация «О программе административной реформы на 2005-2010 годы ». – ссылка скрыта.
Совершенствование работы с кадрами как фактор повышения эффективности государственного и муниципального управления // rs.ru/clause/clause/38039/9741/
ofollow" href=" " onclick="return false">ссылка скрыта.
ru.

Нормативно-правовые акты:

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушений. - М.: ООО «ВИТРЭМ»,2002.
Комментарии к Федеральному закону «Об основах охраны труда в РФ». / Под общей ред. Ю.Г. Сорокина, А.П. Соловьева. - М.: Изд-во НЦ ЭНАС,2001.
Комментарии официальных органов к Трудовому кодексу РФ. / Сост. А.В. Верховцев. - М.: ИНФРА-М,2002.
Конституция Российской Федерации. - М. : Юрид . лит., 1993.
Концепция использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти до 2010 года, одобренной распоряжением Правительства РФ от 27 сентября 2004 года №1244р.
Охрана труда (нормативные акты). - М.: Издательство "ПРИОР", 2000.
Постановление Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2006 года №573 «О предоставлении социальных гарантий гражданам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и сотрудникам структурных подразделений по защите государственной тайны».
Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2002.
Указ Президента РФ от 17 мая 2000 г "О структуре федеральных органов исполнительной власти". Структура федеральных органов исполнительной власти. // Собрание Законодательства РФ, 2000, № 21, ст. 2168.
Указ Президента РФ от 11 января 1995г. “ Реестр Государственных должностей федеральных государственных служащих”// Собрание Законодательства РФ 1995., № 3. Ст. 173.
Указ Президента РФ от 6 июня 1996г. «О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы» // Собрание Законодательства РФ 1996., № 24. Ст. 2868.
Указ Президента РФ "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" от 30 января 1996 г. №123.
Указ Президента РФ О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы) от 10 марта 2009 г. N 261.
Указ Президента Российской Федерации от 12 августа 2002 г. N 885 "Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих".
Закон Российской Федерации от 21 июля 1993 года №5485-1 «О государственной тайне».
Федеральный закон от 24 июня 1999г. «О принципах и порядке разграничения предметов введения и полномочий между органами государственной власти РФ и органами государственной власти субъектов РФ» // Российская газета 1999г. 30 июня
Федеральный закон от 6 октября 1999 года № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» (с изменениями на 8 февраля 2001 г.) // Собрания Законодательства РФ. 1999. № 42. Ст. 5005; Российская газета. 2001. 14 февраля.
Федеральный Закон от 31 июля 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации» // Собрание Законодательства РФ 1995, № 31. Ст. 2990.
Федеральный Закон от 8 января 1998 г. №8-ФЗ «Об основах муниципальной службы Российской Федерации» (С изменениями на 25 июля 2002г.) // Собрание Законодательства РФ 1998, № 2. Ст.224.
Федеральный Закон от 14 ноября 2002 г. №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // Российская газета. 2002. 3 декабря №229 (3097).
Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» № 154-ФЗ, 1995г.
Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» № 131-ФЗ, от 06.10.03 г.
Федеральный закон: Выпуск 11(435). О муниципальной службе в Российской Федерации. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации». – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008.

Приложение 1.

ПРОЕКТ ПОСТАНОВЛЕНИЯ

Главы администрации__________района (муниципального образования)

___________№____________

о концепции кадровой политики

администрации________________

района (муниципального образования)

В соответствии с _____ _____ ( Примечание консультантов: здесь указывается 2-3 акта Президента (мэра), которые в той или иной степени могут служить нормативным обоснованием необходимости разработки и реализации Концепции) и в целях повышения эффективности деятельности кадров государственной службы и местного самоуправления ____________ района (муниципального образования)

ПОСТАНОВЛЯЮ:

Утвердить концепцию кадровой политики администрации района (муниципального образования) (приложение…).
Образовать Совет по кадровой политике при главе администрации района (муниципального образования) в качестве коллегиального органа с целью формирования идеологии и стратегии управления персоналом, обеспечения единства политической линии и стандартов деятельности в сфере управления кадрами государственной службы и органов местного самоуправления в составе:

_____________ – председатель Совета;

_____________ – заместитель председателя Совета;

_____________ – член Совета;

_____________ – член Совета;

_____________ – член Совета;

____________ – секретарь Совета.

3. Представить на утверждение положение о Совете и план его работы в срок до ____ ____ 200_ г. Назначить ответственным за исполнение данного постановления руководителя отдела организационной и кадровой работы администрации ___________(Ф.И.О.).

3. Поручить отделу организационной и кадровой работы администрации:

3.1. Обеспечить координацию работ по созданию и реализации программы обеспечения кадровой политики (предоставить на утверждение программу в срок до ….. ….. 200_ г.).

3.2. Разработать и внести необходимые изменения и дополнения, связанные с предложенной концепцией, в регламенты деятельности подразделений администрации и должностных лиц (положения, должностные инструкции и т.п.) в срок до ….. ….. 200_ г.

3.3. Разработать целевую комплексную программу подготовки кадров государственной службы и местного самоуправления в срок до ….. ….. 200_ г.

3.4. Довести до сведения руководителей и служб администрации, органов федерального подчинения, государственных и муниципальных предприятий и организаций текст концепции кадровой политики в срок до ….. ….. 200_ г. и проводить необходимые консультации и другие мероприятия по методическому обеспечению ее реализации.

4. Заместителю главы администрации по экономике ___________(Ф.И.О.) определить источники и произвести/производить финансирование программы подготовки кадров государственной и муниципальных служб и других мероприятий кадровой политики в 200_ г. по согласованным сметам расходов, представляемых отделом организационной и кадровой работы.

5. Руководителям комитетов, управлений и служб администрации района (муниципального образования) предоставлять отделу организационной и кадровой работы на безвозмездной основе необходимую информацию и оказывать иное содействие в разработке и реализации программы обеспечения кадровой политики. С остальными органами, предприятиями и учреждениями вопросы, касающиеся проведения региональной кадровой политики, должны решаться на договорной основе.

6. Контроль за выполнением настоящего постановления возложить на руководителя аппарата – заместителя главы администрации ___________(Ф.И.О.).

Глава администрации (Ф.И.О.)

(Подпись)

Приложение 2.

Положение

о Совете по кадровой политике

при главе администрации ____________ области

Общие положения.
1. Совет по кадровой политике при главе администрации (далее – Совет) является консультативным, контролирующим и координирующим органом по вопросам разработки и реализации основных стратегических направлений кадровой политики главы, определению основных подходов к совершенствованию управления персоналом в системе органов исполнительной власти.
2. В своей деятельности Совет руководствуется Конституцией и законами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, законами ____________области, постановлениями и распоряжениями главы администрации области и настоящим положением.

Работа в Совете осуществляется на внештатной основе.

Совет образован в соответствии с постановлением главы администрации ________________области от ________ №_____.

2. Задачи Совета.

2.1. Основными задачами Совета являются:

анализ состояния кадрового потенциала и проблем управления персоналом в органах исполнительной власти на территории области;
выработка методических рекомендаций по основным направлениям реализации кадровой политики и решению выявленных проблем;
разработка предложений по формированию резерва руководителей и специалистов, кадровым назначениям и передвижениям в системе исполнительной власти;
разработка предложений и рекомендаций по обучению и повышению квалификации персонала государственной службы;
разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию нормативно-правового обеспечения реализации кадровой политики и совершенствования системы управления персоналом исполнительных органов власти.

Состав Совета.
1. Председателем Совета является глава администрации области, заместителем председателя – заместитель главы – руководитель аппарата администрации.
2. Персональный состав Совета (в который входят руководители и специалисты администрации, имеющие непосредственное отношение к деятельности кадровой службы администрации, главы местного самоуправления, а также руководители и ведущие специалисты учебных и консультационных структур территории) утверждается соответствующим постановлением главы области.
3. Ответственным секретарем Совета является руководитель службы кадров аппарата администрации области.
Права Совета.
1. В целях обеспечения своей деятельности Совет имеет право:

запрашивать, получать и использовать для решения поставленных настоящим положением задач необходимые информационные, аналитические, нормативно-правовые и прочие документы от структурных подразделений администрации области, органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов (в пределах законодательных ограничений);
формировать и использовать в установленном порядке информационные банки области, в том числе по персоналу государственной и муниципальной служб;
привлекать, в том числе на договорной основе, в области для выполнения отдельных работ в сфере развития кадрового потенциала государственной службы консультантов и специалистов.

Организация деятельности Совета.
1. Совет проводит свою работу в соответствии с перспективным планом работы, утверждаемым Председателем Совета в соответствии с Концепцией кадровой политики области.
2. Заседания Совета проводятся под руководством председателя, а в его отсутствие – его заместителя.
3. Организационно-техническое, информационное и иное обеспечение деятельности Совета возлагается на кадровую службу аппарата администрации области.
4. Срок полномочий членов Совета – три года со дня их утверждения, с возможностью их переизбрания неограниченное число раз.
5. Замена члена Совета может осуществляться по инициативе Совета при согласовании с организацией, представителем которой он является.
6. Члены Совета участвуют в его заседаниях лично без замены на своих представителей.
7. Решения совета утверждаются председателем Совета – главой администрации и по ним принимаются соответствующие решения (приказы, распоряжения и указания), доводимые службы кадров аппарата администрации области до исполнителей.
8. Контроль за выполнением принятых решений Совета осуществляется службой кадров аппарата администрации области.

6. Ответственность Совета.

Члены Совета несут персональную ответственность за достижение целей его деятельности и за эффективное взаимодействие со структурами, участвующими в реализации кадровой политики.

Глава администрации (Ф.И.О.)

(Подпись)

Приложение 3.

Примерная схема профессионально-деловой оценки

персонала государственной службы (в рамках аттестации)

ЭТАПЫ

ДЕЙСТВИЯ

ИСПОЛНИТЕЛИ

1. Подготовительный

Анализ и оценка результатов труда (принимаемых решений), профессионально необходимых умений, навыков, знаний, деловых качеств и способностей

Аттестация

Принятие решений

5.Контроль исполнения принятых решений

Экспертиза документов, регламентирующих служебную деятельность (Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции)
Разработка Положения об аттестации персонала государственной службы
Принятие решения о проведении аттестации и утверждение Положения об аттестации персонала государственной службы
Составление списка сотрудников, подлежащих аттестации
Определение и согласование состава аттестационной комиссии (одной или нескольких)
Утверждение состава аттестационной комиссии (одной или нескольких) и председателя аттестационной комиссии (АК)
Подбор экспертов и определение порядка их работы
Согласование графика работы аттестационной комиссии
Доведение до сведения персонала Положения и других документов по аттестации

Психодиагностика и самооценка
Анализ и экспертная оценка полезности принимаемых госслужащими решений
Собеседование с аттестуемым членов группы экспертов по результатам психодиагностики и самооценки
Собеседование с аттестуемым его непосредственного руководителя по результатам выполнения должностных обязанностей и проекту его характеристики
Подготовка заключений по личным делам аттестуемых

Изучение представленных в АК документов
Заседание аттестационной комиссии

Оформление аттестационных листов

Принятие решений по выводам и предложениям АК
Занесение данных по результатам аттестации в личное дело и информационный банк данных
Внесение изменений и дополнений в документы, регламентирующие деятельность конкретного подразделения и служащих
Разработка организационно-методического обоснования действующей аттестационной системы (выработка предложений)

Контроль выполнения рекомендаций АК в отношении госслужащих

2. Контроль выполнения решений по аттестации в отношении подразделений

Экспертная группа при главе администрации

Экспертная группа при главе администрации

Глава администрации

Служба персонала

Служба персонала, руководители подразделений

Глава администрации

Служба персонала, председатель АК

Председатель и секретарь АК

Служба персонала, руководители подразделений

Специалисты –эксперты, аттестуемые

Группа экспертов в составе АК

Группа экспертов в составе АК

Руководитель подразделения

Секретарь АК

Члены АК

Председатель и члены АК

Секретарь АК

Руководители подразделений

Служба кадров

Руководители подразделений,

Служба кадров

Служба кадров, члены АК

Служба кадров Руководители подразделений

Руководители подразделений

Служба кадров

Приложение 4.

Критерии оценки дипломных работ (проектов), предназначенные для

отбора резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственного и местного управления

1) Способности к анализу ситуации.

Оценивается сам факт наличия анализа ситуации (например, представлен ли в дипломной работе самостоятельно выполненный соответствующий раздел); насколько полно и глубоко он проведен; с использованием каких источников, методов и моделей анализируется ситуация и ее развитие. Важным для оценки является наличие анализа проблем (недостатков в управлении и их причин), либо отсутствие такового.

Способности к формулированию целей (работы, предложенных в ней рекомендаций и т.п.).

В частности, оценивается умение правильно и логично сформулировать цель работы (для этого достаточно бывает убедиться, что представленная формулировка отвечает на вопрос «Для чего осуществляется данная работа?»; не подменяется ли цель описанием функции или задачи). Необходимо определить корректность формулировки цели (то есть, допускает ли она различные трактования); ее конкретность (не является ли она декларацией или лозунгом); возможности установить показатели ее достижения. Используется простое правило: «лучше не иметь цели в явном виде, чем иметь ошибочную цель».

Способность к системному рассмотрению темы (анализируемой ситуации).

Необходимо определить, рассматривается ли проблема, предмет работы, тема и т.п. в соответствии с другими проблемами и ситуациями (лучше, если есть признаки или намеки на систему или иерархию проблем) или же они берутся (рассматриваются) локально, вне связи с другой проблематикой, если ее нельзя игнорировать в контексте предмета работы. Оценивается также, насколько глубоко и логически точно проработаны причинно-следственные связи при рассмотрении причин возникновения анализируемой ситуации и ее развития.

4) Стратегия реализации предложений (разработок, методов и путей совершенствования и развития ситуации, устранения проблем и их причин и т.п.).

Здесь целесообразно принять во внимание то, решается ли вообще такая задача; насколько вариативно (один или несколько вариантов реализации), предложена ли, насколько полно и корректно, процедура выбора наиболее приемлемого (оптимального) варианта стратегии реализации предложений и по каким критериям этот выбор произведен.

5) Умение обосновать ресурсное обеспечение предложений.

Blog

К основным выводам проведенного исследования следует отнести:

Таблица 16.

Примерная схема профессионально-деловой оценки

ДЕЙСТВИЯ