Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Вид материала

Мотивы действий
Глава 6. Управление движением персонала государственной и муниципальной службы. Ротация персонала. Планирование деловой карьеры
Специализированный маршрут ротации
Универсальный маршрут ротации
Организация работ

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Глава 5. Технологии и механизмы управления мотивацией персонала государственной и муниципальной службы

Анализируя кадровые проблемы в сфере государственной и муниципальной службы, разумеется, нельзя не остановиться на вопросах управления мотивацией и стимулированием труда. Следует согласиться с теми специалистами, которые считают, что эффективность в этих видах деятельности может достигаться во многом через соответствующую мотивацию персонала. Такие категории, как «мотив труда», «стимул труда», «стимулирование и мотивация труда» и т.п., являются инструментами в руках экономистов, менеджеров по персоналу, руководителей разного уровня управления, в связи с чем, последним следует иметь представление о теории и практике в области стимулирования и мотивации труда.

Следует подчеркнуть, что потребности людей в общем виде разделяются на материальные и социальные, поэтому для полноценной жизни человек должен удовлетворять и те, и другие. Осознание человеком потребностей порождает его интересы, в соответствии с которыми он активно действует в разных сферах жизни, в том числе и в сфере труда. Интересы, в свою очередь, также разделяются на материальные и социальные, при этом, преследуя свои интересы, человек становится субъектом, действующим в целях удовлетворения своих потребностей. Мотивы действий личности, как побуждающие к целенаправленной деятельности внутренние стимулы, многообразны и далеко не всегда в числе первостепенных присутствует мотив труда. Мотивы действий становятся мотивами труда, если интересы личности наиболее адекватно реализуются через трудовую деятельность. Таким образом, потребности, интересы и мотивы действий предстают в виде следующей логической цепочки:

ПОТРЕБНОСТИ

материальные
социальные

ИНТЕРЕСЫ

материальные
социальные

МОТИВЫ ДЕЙСТВИЙ

материальные
социальные

Рис. 4. Соотношение потребностей, интересов и мотивов действий.

В отечественной и зарубежной социально-экономической литературе понятия «мотив труда» и «стимул труда», «мотивация труда» и «стимулирование труда», как правило, определяются по-разному^¹. По нашему мнению, можно следующим образом развести понятия «мотив труда» и «стимул труда»:

мотив труда - это осознанное внутреннее побуждение человека к труду;
стимул труда - это внешняя причина, побуждающая человека к труду.

Мотивы труда, соответственно разделятся на две подгруппы: материальные и социальные. В свою очередь, материальные мотивы труда порождаются стремлением получить материальный доход в обмен на труд и они разделяются на две подгруппы, так как на практике вознаграждение работника осуществляется в двух формах:

- непосредственно за свой труд;

- как члена трудового коллектива, имеющего вклад в общие результаты деятельности.

В первом случае вознаграждение в виде основной зарплаты, премий, выплат за стаж работы и т.д. прямо зависят от величины трудового вклада работника. Во втором случае связи вознаграждения с трудовым вкладом вовсе нет или она прослеживается весьма слабо, выражаясь в системе различных социальных льгот. Например, организация обеспечивает своим работникам бесплатный проезд к месту работы и обратно, бесплатное питание, медицинское страхование и другие атрибуты социального пакета.

Социальные мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. То есть, в отличие от материальных мотивов, они не направлены на получение дохода. Они ориентированы на получение морального поощрения, положительных эмоций от творческого процесса, повышение социального статуса и т.п. Социальные мотивы труда разделяются на моральные, статусные и труд как потребность:

-моральные мотивы труда возникают в результате стремления работника к моральному удовлетворению от трудовой деятельности. Он стремится получить в обмен за свой труд нематериальные блага, которые вызывают у него чувство глубокого удовлетворения трудом и самим собой;

-статусные мотивы труда нацелены на достижение профессионального и служебного роста, повышение авторитета и уважения в коллективе;

-труд как потребность возникает, когда источником наслаждения является сам по себе процесс труда. Труд приносит массу положительных эмоций, порождает прилив сил и энергии, дает физическое, интеллектуальное и эмоциональное напряжение, необходимое для нормальной жизни и сохранения здоровья.

Чтобы удовлетворить потребности в рабочей силе и реализовать свои интересы, организация вынуждена предоставить работникам систему материальных и социальных благ. Логика возникновения и функционирования системы стимулов такова:

Ценности организации (миссия и главные цели)

Потребности организации

Интересы организации

Система стимулов организации

Рис. 5. Формирование системы стимулов.

В сложной структуре организации имеется социальное звено — ее персонал, при этом именно социальное звено предприятия определяет его успех или неудачу. Поэтому в центре внимания в настоящее время стоит персонал организации, эффективность труда которого в решающей степени определяется системой стимулов труда организации и уровнем мотивированности работников. Логику взаимосвязи и взаимодействия организации и ее персонала в отношении системы стимулов и мотивов можно представить в виде схемы (см. рис.6.).

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПЕРСОНАЛ

Ценности организации

Ценности персонала

Потреб-ности

Интересы

Система

Стимулов труда

Система мотивов труда

Интересы

Потреб-ности

Рис. 6. Взаимодействие стимулов и мотивов труда.

Соответственно, решающей сферой отношений организации и ее персонала является сфера взаимодействия двух систем: стимулов и мотивов труда. Во взаимодействии двух систем ведущей является система мотивов труда, которая объективно складывается в сознании тех или иных социальных групп под влиянием исторических, природных условий, национальных традиций, образа жизни, уровня благосостояния, культуры и т.д.

Система мотивов труда устойчива, редко подвергается изменениям – почти так же редко, как и человеческие ценности, при этом, как правило, меняется не состав мотивов труда, а их значение. Так, при снижении уровня жизни вырастает значение материальных мотивов, при росте благосостояния - социальных. Именно под эту исторически сложившуюся систему и «подгоняются» системы стимулов труда организаций, однако на поверхности явлений связь двух систем выглядит иначе: создается впечатление, что ведущей системой является система стимулов труда. На самом же деле организации вынуждены приспосабливать свои системы стимулов под потребности, интересы и мотивы труда работников. Любая попытка организации предложить работникам в качестве стимула труда любое благо, которое не порождает мотивов труда, обречена на неудачу. Это, конечно, вовсе не означает, что системе стимулов труда отведена пассивная роль. Организация может понизить или повысить степень мотивации и эффективности труда, меняя стимулы труда, усиливая роль одних и ослабляя роль других стимулов.

Мотивация персонала в значительной степени определяется особенностями управленческого труда в государственной и муниципальной службе:

высокой долей творческих элементов и необходимостью во многих ситуациях принимать нестандартные решения;
особыми требованиями к волевым и моральным качествам для осуществления властных полномочий;
большим разнообразием информации, необходимой для осуществления управленческих функций, и источников ее получения;
высокой нервно-эмоциональной напряженностью, увеличивающейся с ростом ответственности;
высокой ответственностью и компетентностью;
разнообразием содержания трудовой деятельности.

Таким образом, регулярно используя свою систему стимулов труда, организация решает три основные задачи:

а) привлекает новые кадры с рынка рабочей силы;

б) избавляется от слабых работников;

б) удерживает ранее принятых сильных работников.^¹

Главная задача стимулирования труда в организациях, соответственно, заключается в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться сопоставить исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию.

Таким образом, стимулирование труда, как экономическая категория, выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ (стимулов труда), которые предлагает организация работникам за труд. В связи с этим в администрациях разного уровня иерархии власти, постоянно встает практическая задача систематического проведения анализа системы мотивов труда работников, их удовлетворенности составом стимулов и каждым из них. При этом центральным аспектом в стимулировании труда остается вопрос материального стимулирования, адаптированный, как уже говорилось, к системе мотивов действующего персонала.

План разработке эффективной стратегии мотивации персонала органа государственного и муниципального управления должен включать семь следующих этапов^²

Анализ внешней среды среды. Учет специфики влияния основных внешних факторов (экономических, социально-демографических, природных, культурно-этнических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных и пр.) на человеческий капитал и принятие связанных с ним управленческих решений.
Оценка миссии подведомственной территории и органа власти. Определение корпоративных целей, связей с другими органами власти (в то числе по разграниченным полномочиям, совместно исполняемым функциям, межбюджетным отношениям и пр.) и ключевых факторов деятельности.
Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации стратегии деятельности администрации.
Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования специалисты и руководящие работники, и что является объектами стимулирования в действительности).
Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей органа власти (то есть, платить нужным работникам нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).^¹
Разработка плана мероприятий. Оценка динамики отдачи вклада в результаты деятельности от мотивации персонала, осуществимости и рисков реорганизации системы стимулирования. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие результаты деятельности и одновременно способствовать решению задач подведомственной социально-экономической системы.
Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку в рамках кадровой политики стратегической перспективы развития человеческого капитала).

Практикой управления персоналом выработаны семь главных правил материального поощрения персонала:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными.
Поощрение персонала следует организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные.
Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материального поощрения.
Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных результатов, но и работы в деловых контактах с другими сотрудниками.
Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом^¹.

Перечисленные принципы в той или иной мере реализуются в многочисленных системах материального стимулирования персонала государственной и муниципальной службы.

Целесообразно также упомянуть установленные в практике зарубежных корпораций критерии неадекватности применяемых стратегий управления мотивацией персонала (которые, в основном, применимы и для органов власти) ^¹:

Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категорий персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.).
Главным ориентиром при разработке отдельных программ служат аналогичные программы в отрасли, у ближайших конкурентов и т.п.
Программы мотивации персонала направлены на достижение сразу нескольких различных целей.
На практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуются не полностью (например, каждый работник в отделе получает один и тот же процент премии, даже если программа предусматривает премирование в зависимости от достигнутых индивидуальных результатов).
Компания испытывает проблемы с привлечением и сохранением ведущих специалистов.
Заработная плата, льготы, компенсации и перспективы карьеры не увязаны между собой (отсутствует единая комплексная стратегия).

Глава 6. Управление движением персонала государственной и муниципальной службы. Ротация персонала. Планирование деловой карьеры

Движение персонала, объединяющее весь цикл пребывания работника в организации, включая все его должностные передвижения, регулируется Законодательством Российской Федерации^¹

Несмотря на то, что движение персонала по своей сути является главным, стержневым направлением работы с кадрами, практика часто дает негативные примеры, лежащие в диапазоне от отсутствия движения (стагнация кадрового состава) до плохо предсказуемых назначений и перемещений, связанных с волеизлиянием первых лиц администраций («кадровая чехарда»). Между этими двумя крайностями как раз и находится основная деятельность по целенаправленному управлению движением персонала. Под целенаправленностью здесь понимается разработка и принятие организационных мер, ориентированных на рост эффективности (полезности) организации в целом, на основе усиления и развития ее кадрового потенциала. В этом плане любые меры по регулированию движения персонала должны приниматься с учетом всей совокупности остальных процессов управления персоналом (включая его диагностику и оценку, обучение, переподготовку, повышение квалификации кадров и т.д.).

Поскольку движение персонала, по своей сути, являясь сквозной, системообразующей функцией, в настоящем разделе приводятся только те формы движения кадров по горизонтали и вертикали, которые не отражены в других главах, однако могут быть регламентированы в соответствующих нормативных документах и рекомендованы для использования в органах территориального управления.

Одним из таких новых направлений для Российской практики целенаправленного управления процессом движения персонала, ориентированного на развитие кадрового потенциала администрации, является ротация кадров. Ротация (понятие, буквально обозначающее движение по кругу) как процесс управления движением кадров заключается в том, что государственный и муниципальный служащий на протяжении определенного срока времени (например, от одного до трех лет) должен последовательно проработать на нескольких должностях в различных по профилю деятельности подразделениях администрации. Этим достигаются следующие цели:

Расширение кругозора служащего, в том числе на основе ознакомления его со всей цепочкой выработки и принятия управленческих решений.
Установление формальных и неформальных деловых взаимоотношений служащего с руководителями и специалистами разных подразделений.
Формирование у служащего представления об администрации как о системе взаимосвязанных подразделений, деятельность которых ориентирована на достижение внешних целей.

За счет использования ротации можно внести необходимые коррективы в первичную ориентацию специалиста (ориентацию на конкретное рабочее место) на основе нахождения той структуры, которая в максимальной степени позволит раскрыть потенциал работника (с соответствующим последующим закреплением специалиста в этой структуре). Наконец, благодаря ротации быстрее достигается эффект развития деловых горизонтальных связей, что особенно важно при формировании проблемно–целевых групп и решении задач, требующих скоординированного, совместного участия руководителей и специалистов разных подразделений.

Ротацию целесообразно использовать для новых сотрудников организации и, прежде всего, для молодых специалистов, в отношении которых на начальном этапе их деятельности еще не все ясно с определением для них постоянного места работы. Необходимо учитывать, что проведение ротации следует проводить системно. То есть, надо избегать движения по случайно выбранным должностям (рабочим местам), имеющимся на текущий момент вакансиям, или по мере возникновения тех или иных обстоятельств (временного увеличения объемов работ в каких-либо подразделения, введения новых функций без увеличения штатов и т.д.).

Ротация будет по своим результатам более эффективной, если достаточно детально и обоснованно разработаны варианты маршрутов перемещения специалистов. Основанием для проведения ротации персонала, в том числе определения ее сроков, могут выступать для молодых специалистов длительность их стажировки, а для других вновь принятых работников сроки трудового соглашения по контрактной форме найма. При этом целесообразно в качестве внутреннего нормативного регламента разработать положение о ротации персонала.

Ротация кадров, как один из эффективных методов реализации кадровой политики предприятий и организаций, возникла и широко применяется в Японии. Это, вероятно, объясняется не только теми целями, которые достигаются с ее помощью, но и тем, что она возникла, как альтернативная компенсация издавна применяющейся в этой стране традиционной концепции пожизненного найма, от которой японцы в массовом порядке отказались сравнительно недавно.

Могут быть два основных варианта маршрута ротации:

Специализированный маршрут ротации.

В этом варианте специалист передвигается по структурным подразделениям смежного круга задач (например, по подразделениям, связанным с управлением социальным развитием или структурам управления экономикой или финансами).

2) Универсальный маршрут ротации (при котором специалист последовательно работает в структурах различного профиля деятельности).

Решение вопросов относительно выбора того или иного маршрута ротации целесообразно осуществить на основе результатов входного тестирования и собеседования с работником. Таким образом, ротацию можно отнести к горизонтальным формам регулирования движения персонала. Другой перспективой, недостаточно используемой в российской практике формой регулирования движения персонала, является планирование деловой карьеры (а применительно к движению персонала точнее говорить о реализации этого плана). В отличие от ротации при планировании деловой карьеры служащего речь идет о регулировании движения кадров по вертикали. Следует отметить, что в современных условиях, сопровождающихся изменениями в структурах органов власти, нормативно-правовом обеспечении управления и т.п., планирование деловой карьеры встречается с определенными трудностями, связанными, прежде всего, с частыми новациями, которые не всегда можно предвидеть. Примерная блок-схема движения государственных и муниципальных служащих, включающих как ротацию персонала, так и планирование деловой карьеры (профессиональной и организаторской) приведена на рис. 7.

Планирование деловой карьеры имеет вероятностный характер, поскольку жизнь часто вносит свои не всегда предсказуемые коррективы. Однако, упорядочивание требований к специалистам различных рангов, формирование видения возможных перспектив, условий и путей их достижения, может способствовать мотивации работников, осознанному стремлению к целенаправленному росту квалификации, ориентации на позитивную динамику роста результатов труда, то есть, в конечном итоге, способствовать росту эффективности деятельности подразделений. Поэтому планирование деловой карьеры должно быть гибким, предусматривающим возможные варианты продвижения специалистов и руководителей.

Входная диагностика

Первичная служебная ориентация

Зачисление в дальний резерв (резерв на перспективу)

Специализированный маршрут ротации

Универсальный маршрут ротации

Назначение на постоянную должность

Подтверждение результатов пребывания в дальнем резерве (резерве на перспективу) или зачисление (по результатам стажировки или ротации) в дальний резерв

Оценка результатов ротации (или стажировки на постоянной должности). Вторичная служебная ориентация

Обязательные процедуры, необходимые для планирования и прохождения деловой карьеры:

Формирование требований к каждой из должностей (регламентация).
Необходимое обучение (практическая стажировка)
Оценочные (диагностические и аттестационные процедуры), предшествующие должностным передвижениям

Зачисление в резерв на выдвижение (ближний резерв)

Профессиональная карьера (карьера специалиста)

Организаторская карьера

Рис. 7. Блок-схема формирования ближнего и дальнего резерва в системе движения кадров государственной службы.

При планировании деловой карьеры важно учесть, что при переходе от должностей специалистов к руководящим должностям характер требований меняется и, соответственно, необходимо предусмотреть специальные меры по росту их управленческого и организаторского потенциала. В этом случае проблема переводится в сферу работы с резервом на выдвижение, в которой используются разнообразные методы проверки проявления и развития этих качеств.

В соответствии с мировой практикой, рекомендуется формировать две группы резерва – ближний резерв, то есть работников, способных уже сегодня выполнять функции замещения должностей, на которые подбирается резерв и дальний резерв (или резерв на перспективу) – то есть, группу лиц, имеющих явно выраженный или скрытый профессионально-организаторский потенциал, требующий соответствующего развития. Эту группу резерва рекомендуется подбирать из числа молодых и перспективных работников, не закрепляя их жестко в качестве резерва на конкретные должности.

В качестве внутреннего нормативного документа, касающегося работы с резервом, необходимо разработать положение, регламентирующее порядок и принципы формирования резерва, последовательность действий от этапа его подбора до выдвижения на вакантные должности служащих или выбытия из резерва по каким-либо причинам.

Система работы с резервом включает следующие основные направления деятельности:

Определение реестра должностей служащих, на которые формируется резерв.
Определение основных источников формирования резерва.
Отработка системы предварительного кадрового маркетинга (процедур поиска кандидатур на рынке рабочей силы), формирования банка кадровой информации (подсистема общей базы данных, касающаяся резерва) и процедур первичного отбора на зачисление в резерв по двум его группам (ближний резерв и резерв на перспективу).
Формирование системы отбора в резерв на основе специальным образом организованных процедур и использования современных кадровых технологий (собеседование; конкурсный отбор; тестирование; проведение специальных экзаменационных процедур; выполнение целевых проблемных заданий; участие претендентов в деловых играх, моделирующих проблемные ситуации в деятельности органов власти и т.д.).^¹
Проведение регламентированных процедур зачисления в резерв на уровне структурных подразделений администрации субъекта Российской Федерации и муниципальных образований, в том числе
- получение личного согласия кандидатов;
- первоначальное рассмотрение кандидатур в кадровый резерв на уровне структурных звеньев администрации;
- рассмотрение резерва на заседании Совета по кадровой политике или аналогичного органа (при его существовании);
- рассмотрение и утверждение резерва на установленный срок (например, на один год – для ближнего резерва и три года – для резерва на перспективу) первым лицом в соответствии с его компетенцией.
Разработка специальных программ обучения и подготовки резерва, сочетающих общетеоретическую (прежде всего, в области государственного и муниципального менеджмента; социально-экономического управления развитием территории) с практической подготовкой к исполнению новых должностных обязанностей (стажировки, ротация кадров, участие в работе целевых проблемных групп, замещение должностей и т.д.).
Поддерживающее и развивающее консультирование специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, по различным проблемам, возникающим в их деятельности.
Проведение периодических оценок результатов деятельности резервистов с предоставлением информации по коррекции или развитию тех или иных качеств и навыков.
Выдвижение специалистов, зачисленных в резерв, на вакантные руководящие должности.
Исключение из числа резерва, происходящее: по личной просьбе; на основании оценки результатов текущей деятельности кандидата; на основании предложений или заключений руководителей структурных подразделений организации, в которой работает кандидат; на основании обоснованного заключения по анализу общественного мнения; в случае потери дееспособности; в случае совершения противоправных действий и т.п.

Основной структурой, организующей деятельность по работе с резервом, является служба управления персоналом администрации субъекта Российской Федерации или муниципального образования. К ее основным функциям по рассматриваемому направлению работы относятся: ведение учета лиц, включенных в банк данных резерва кадров; методическое руководство и координация в вопросах реализации работы с резервом в кадровых службах структурных звеньев органов государственной и муниципальной служб; организация проведения оценочных процедур и отбора кандидатов на зачисление в резерв; разработка предложений по принятию решений в области формирования, подготовки, повышения квалификации и выдвижения из числа резерва на руководящие должности органов власти и управления; осуществление других организационно – методических мероприятий по работе с резервом в соответствии с нормативно – правовыми актами субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

С возрастом служащих темпы деловой карьеры и процессов динамики кадров замедляются. При этом целесообразно учитывать ряд обстоятельств:

Например, известно, что пик наивысших достижений в общественно – политических науках (философии, социологии, политических науках т.п.) приходится на 65 лет, что объясняется усилением в этом возрасте способностей к обобщению и синтезу знаний, возможностью использовать в этих науках богатый жизненный опыт (по «кривым» Лемана).
Следует учитывать диапазон индивидуальных различий, так как начало старения и, соответствующего снижения продуктивности у разных людей происходит в разные возрастные сроки.

История дает немало примеров успешного руководства государственными структурами лицами в достаточно преклонном возрасте (особенно в странах консервативных, а также со стабильной социально – экономической ситуацией).

В целях преодоления ряда возможных негативных последствий, связанных с выходом государственных и муниципальных служащих на пенсионное обеспечение, можно, в частности, рекомендовать создание на общественных началах института референтов – консультантов, участвующих в различных временных или постоянно действующих советах и других органах. Единственное, что требуется в отношении этих органов: поручить им решение достаточно актуальных и конкретных проблем, объективно (без скидки на возраст и другие обстоятельства) подходить к оценке достигнутых результатов и доводить полезные рекомендации до практического воплощения. В ином случае, подобная деятельность, представляющая собой, нечто вроде, игры на «потешном острове» будет приводить к противоположному результату.

При планировании деловой карьеры, так или иначе, встает вопрос о ее завершении. Завершение карьеры (обычно связанное с переходом на пенсионное обеспечение) или ее досрочное прекращение, в связи с увольнением, так же можно отнести к категории «движение персонала».

Помимо оснований, предусмотренных законодательством РФ о труде, согласно Федеральному закону «Об основах государственной службы Российской Федерации» (Ст. 25), увольнение госслужащего может быть осуществлено в случаях:

достижения им предельного возраста, установленного для замещения государственной должности;
прекращения гражданства Российской Федерации;
несоблюдения обязанностей и ограничений, установленных для государственного служащего настоящим Федеральным Законом;
разглашения сведений, составляющих государственную и иную охраняемую законом тайну;
возникновения других обстоятельств, предусмотренных пунктом три ст. 21 настоящего Федерального закона (в котором указаны обстоятельства, в соответствии с которыми гражданин не может быть принят на государственную службу и находиться на ней, в том числе: по причине признания его недееспособным или ограничению дееспособности решением суда, вступившим в законную силу; наличия подтвержденного заключением медицинского учреждения заболевания, препятствующего исполнению их должностных обязанностей и т.д.).

Как указывалось выше, в соответствии с прогнозом движения России к постиндустриальному обществу постепенный рост численности работников государственной и муниципальной служб неизбежен. Но при этом он не должен осуществляться экстенсивным образом. Однако, уже сейчас можно предположить, что в связи с тем, что значительная часть органов управления по-прежнему растет экстенсивным образом, задача сокращения персонала будет актуальна и впоследствии, обостряясь в периоды кризисов, когда вместо устранения недостатков в системе управления руководители пытаются решить проблемы сокращением персонала.

Следует учитывать, что главной проблемой высвобождения персонала является отсутствие практически полезных нормативных актов и методических материалов, посвященных тому, как эти вопросы наиболее конструктивно могут быть решены. Иными словами, отсутствует достаточно убедительная концепция, касающаяся того, как решать проблему сокращения штатов с учетом минимизации материального и морального ущерба для сотрудников и не нанесения вреда управлению администрацией в целом.

В представленной в данной главе концепции предлагается решать вопросы сокращения персонала совместно с его перепрофилированием на основе достижения двух целей:

Минимизация сокращения (высвобождения) сотрудников без возможности их последующего трудоустройства.
Минимизация недостатков в управлении (или, наоборот, улучшение управления) органов власти в результате проведения скоординированной реорганизации структуры и штатов.

Основные принципы концепции:

В качестве методологической основы реализации поставленных целей определены три следующих принципа:

1. Прежде, чем сохранять персонал, рекомендуется сначала выявить, систематизировать и проанализировать проблемы управления в администрации; на основе анализа сформулировать цели и задачи, ориентированные на решение этих проблем и затем определить состав исполнителей, необходимых для выполнения, организации и обеспечения деятельности, в том числе для реализации этих целей и задач; определить какие необходимы изменении в структурах и в системе управления.

В частности, для значительного количества органов власти характерны такие проблемы, как:

Наличие значительного количества избыточной информации (то есть, ненужной для достижения обоснованных целей администрации). По разным источникам количество такой информации находится в диапазоне от 50 до 90%.
Дублирование и параллелизм деятельности. При анализе этой распространенной в органах власти проблемы важно обращать внимание не на тех, кого дублируют, а на тех, кто дублирует. Ибо эти подразделения и сотрудники, как раз и являются источником проблем.

Исполнение всех перечисленных мероприятий может привести к радикальному изменению в структуре и в содержании управления. Это изменение может происходить сразу во всех элементах управленческого механизма или поэтапно. Независимо от того, какой из этих вариантов будет принят, рекомендуется обязательно разобраться с проблемами, определить целевую базу деятельности администрации и оценить соответствие организации управления новым требованиям.

2. Следует стараться избегать сокращения персонала, если есть возможность перепрофилировать сотрудников на новые виды деятельности. Реализация первого принципа позволяет определить: структурные звенья и отдельные группы специалистов, которые уже не являются необходимыми для работы в новых условиях; подразделения и группы, содержание деятельности которых необходимо изменить; потребность в новых специалистах и соответствующих подразделениях.

В соответствии со вторым принципом эти потребности могут полностью или частично быть удовлетворенными путем перепрофилирования высвобождаемых сотрудников.

3. Необходимо выявлять и учитывать неформальные структуры, связи и личные интересы, проявляющиеся в системе управления. Их воздействие может привести к росту неупорядоченности системы управления.

Анализ этих характеристик позволит определить дополнительные источники высвобождения, а также переквалификации персонала.

Организация работ:

Подробные мероприятия по подготовке и организации работ не рассматриваются, поскольку их содержание во многом зависит от особенностей администрации, состояния системы управления и других факторов.

Необходимо упомянуть несколько общих, но существенных требований к организации:

Обязательная заинтересованность первого лица (губернатора, мэра, главы администрации и т.д.) и его непосредственное участие (хотя бы периодическое) в работах по сокращению и перепрофилированию персонала.
Наличие постоянного рабочего органа (рабочей группы), состав которого может варьироваться в процессе проведения работ, в зависимости от характера и уровня принимаемых решений.

Желательное привлечение для этой работы специалистов по управленческому консультированию, а также работников объектов внешней территориальной инфраструктуры, заинтересованных в трудоустройстве высвобождаемых специалистов.

Blog