Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Вид материала

Базовый уровень
Базовый уровень
Наиболее компетентные (условное наименование «Элита»)
Ранговое место
Ранговое место
Группа недостаточно компетентных («Тормоз»)
Ранговое место
Группа некомпетентных («Балласт»)

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Во-вторых, поскольку предлагается новый вариант подхода к аттестации, ориентированный на повышение ее качества, необходимо проведение прикладных исследований и разработка соответствующих методических материалов. Подготовка специалистов администрации по вопросам диагностики, анализа и реорганизации системы управления, а также привлечения специалистов по управленческому консультированию. Примерная схема профессионально-деловой оценки персонала государственной службы (в рамках аттестации) приведена в Приложении 4.

Целесообразно использовать также шкалы оценки квалификации, обусловленные спецификой управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих. Здесь, в первую очередь, выделяется деятельность, связанная с предоставлением государственных (или муниципальных) услуг, а также деятельность, связанная с техническими вопросами управления. Соответственно, в таблицах 9-10 представлены две шкалы оценки для специалистов этих направлений, дифференцированных на три уровня навыков.^¹

Таблица 9.

Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с работой с предоставлением гражданам государственных (или муниципальных) услуг

Базовый уровень	Высокий уровень	Образцовый уровень
Правильно и охотно реагирует на запросы граждан, обратившихся к нему	Стремится к удовлетворению всех обоснованных требований граждан в рабочем порядке	Считает потребности граждан главным приоритетом в своей работе, принимает разнообразные и исчерпывающие меры по их удовлетворению
Демонстрирует понимание того, каким образом его (ее) действия влияют на уровень удовлетворенности граждан	Правильно действует и принимает все необходимые меры для разрешения возникающих у граждан проблем	Принимает на себя ответственность и успешно разрешает наиболее сложные спорные ситуации
Излишне быстро переадресовывает сложные проблемы или жалобы руководителям, однако не уклоняется от ответственности в таких ситуациях	Оправдывает ожидания граждан относительно обоснованного уровня предоставляемых услуг и разрешения их проблем	Предвосхищает вопросы граждан, постоянно анализирует скрытые причины возникновения проблем в своей деятельности, чтобы своевременно и успешно справиться с ними в будущем

Источник: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, с. 94.

Таблица 10.

Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с информационными технологиями

Базовый уровень	Высокий уровень	Образцовый уровень
Знаком с основными концепциями разработки интерфейса, традицион ными методами и моделями, применяемыми в процессе создания действующей подпрограммы или пользовательского интерфейса	Демонстрирует углубленные знания методов разработки интерфейсов, необходимых для создания "продвинутых" подпрограмм и интерфейсов. Может применить эти знания для подготовки действующих образцов, оценки проектов и т.п.	Демонстрирует глубокое знание теории разработки интерфейсных программ, умеет применять для разработки "продвинутых" программ. Выполняет обязанности по экспертизе и анализу проектов, подготовленных другими сотрудниками

Источник: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, с. 95.

Таким образом, следует признать, что главными признаками, характеризующими деятельность руководителей и специалистов структурных звеньев органов управления, является их вклад в обеспечение полезности конкретного подразделения. Профессионально-квалификационные и личностно-деловые характеристики необходимо рассматривать как дополнительные к главным. Иными словами, главными являются оценки результативности, полезности и системности деятельности руководителей и специалистов, при условии, что эти признаки предварительно обоснованы.

В нашей работе предлагается использовать метод, опробованный в ряде органов власти субъектов РФ, адаптированный применительно к проблематике (специфике) конкретного органа власти. Этот метод – комплексная диагностика руководителей и специалистов, ориентированная на определение практической эффективности (полезности) работников, их управленческого, инновационного и организаторского потенциала.

Результатом работы является:

предоставление руководству органа власти и управления обобщенных характеристик на каждого диагностируемого работника, включающих оценочный прогноз его управленческого, инновационного и организаторского потенциала, конкретные практические рекомендации по обеспечению его профессионального и управленческого роста (или с указанием на соответствующие ограничения);
предоставление каждому руководителю и специалисту (участнику и объекту диагностических процедур) конкретных индивидуальных рекомендаций по развитию управленческих и организаторских навыков, использованию соответствующих механизмов компенсации имеющихся недостатков.

Основные этапы и процедуры работы:

А. Подготовительный этап.

На этом этапе осуществляется разработка и подготовка инструментария (методик) управленческой диагностики и конкретного стимульного материала («проблемно-информационного поля») для проведения диагностических и учебно-диагностических процедур. Проводится также адаптация используемых методов к специфике конкретного органа власти и управления. Здесь также осуществляется тиражирование документов (анкет, сопроводительной документации, используемой в процессе учебно-диагностических процедур).

Подготовка включает также определение и согласование количества участников учебно-диагностических процедур (Исходя из расчета: 1 день на одну группу для сбора информации и 1 день для обработки информации по одной группе. Каждая из групп должна включать не более 20 человек. Если количество оцениваемых специалистов больше, то работа проводится поочередно с несколькими группами).

Б. Основной этап работы:

Знакомство с группой для диагностики. Осуществляется проведение первичной (входной) диагностики (анкета «Анализ проблем» и др.).

Проведение интенсивного краткосрочного обучения (программа обучения в обязательном порядке предварительно согласовывается с руководством – заказчиком работ), в процессе которого определяется уровень профессиональной компетентности и способностей руководителей и специалистов (лидера и его управленческой команды) объективно оценивать и находить (в сложных социально-экономических условиях, при дефиците ресурсов, времени и т.д.) приемлемые варианты решений проблем управления территорией, моделирующих реальную обстановку и учитывающих специфические особенности территории.

Занятия организуются и проводятся в режиме дискуссий за круглым столом, деловой игры, коллегиальной выработки управленческих решений и конструктивного оппонирования.

Завершается данный этап итоговой диагностикой по результатам занятий на основе взаимной экспертной оценки и самооценки, дополненных обобщенными оценками экспертов-консультантов.

В. Заключительный этап:

На данном этапе осуществляется обработка полученной информации и составляются индивидуальные характеристики. На этой базе осуществляется индивидуальное собеседование и консультирование руководителей и специалистов.

Работа завершается передачей руководству органа власти обобщенных рекомендаций по каждому специалисту в целом по оцениваемой группе. Проводится также консультирование руководства по практическому использованию полученных данных и подведение итогов работы.

По подобному алгоритму в 2001-2003 г.г. с участием автора в качестве консультанта-стажера консультационной фирмы «Петро-Холдинг» были проведены работы по оценке управленческого и организаторского потенциала лидеров и членов их команд в двух регионах (Республика Коми и Республика Татарстан).

(2.2.2.) Результаты оценки управленческого и организаторского потенциала лидеров и членов их команд.

А. Результаты оценки управленческого и организаторского потенциала руководства в системе государственных органов управления в Республике Коми.

Примечание. Для сохранения конфиденциальности не указываются фамилии и должности оцениваемых должностных лиц, в совокупности составляющих управленческую команду регионального лидера.

Анализ ответов на предложенную анкету (см. Приложение 6) позволил не только выявить уровень совпадения и различия взглядов анкетируемых на проблемы управления в органах власти региона и в вопросах его социально-экономического развития, но и сделать выводы (на основе системности или несистемности взглядов, расхождения от общего мнения, нестандартности или декларативности суждений, социальной смелости или пассивности, конструктивной самокритичности или критиканства и других критериев, рассмотренных нами в предыдущем разделе – см. 2.1) относительно сравнительного уровня их управленческой и организаторской компетентности.

Оценивалось должностных лиц из них 21 человек, являющихся заместителями главы, министрами, заместителями министра, руководителями комитетов и управлений и 13 человек, являющихся главами районных администраций субъекта РФ.

В результате все респонденты были нами (на основе экспертного анализа анкет) дифференцированы по четырем условным группам:

Наиболее компетентные (условное наименование «Элита»)

В состав рассматриваемой группы попали руководители, характеризующиеся более выраженным системным мировоззрением, большей компетентностью и обоснованными мнениями относительно тех или иных проблем управления и развития региона, конструктивными попытками обозначить не только влияние внешних факторов и «правил игры» на текущую ситуацию, но и указать на внутренние источники и механизмы разрешения конкретной проблемы.

Таблица 11.

Псевдоним	Место работы	Ранговое место	Условные баллы
П 12 А 12 П 4 П 11 А 2 П 1 П 8	Правительство региона Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района Правительство региона Правительство региона	1 2 3 –4 3 –4 5 6 7	+19 – 0 = +19 + 18 – 0 = +18 + 19 – 2 = +17 + 17 – 0 = +17 + 17 – 3 = +14 + 16 – 3 = +13 + 17 – 5 = +12

Примечание. Условно положительные и условно отрицательные баллы соответствуют отнесению экспертами ответов респондентов к левому или правому столбцу таблицы в разделе 2.1.

Для примера, чиновник, отнесенный к данной группе, не будет во всех бедах винить дефицит бюджетных средств и «плохие» законы, а будет искать глубинные причины, приведшие к той или иной ситуации.

2) Средняя группа по проявлению управленческой и организаторской компетентности («Опора»):

Таблица 12.

Псевдоним	Место работы	Ранговое место	Условные баллы
П 3 П 13 П 16 А 11 А 6 П 9 П 17 А 4 А 7 П 2 П 14 А 1	Правительство региона Правительство региона Правительство региона Адм-я района Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района	8-10 8-10 8 – 10 11 12 13 - 14 13 – 14 15 16 – 19 16 – 19 16 – 19 16 – 19	+12 – 2 = +10 + 14 – 4 = +10 + 10 – 0 = +10 + 12 – 3 = + 9 + 10 – 2 = +8 + 9 – 2 = +7 + 9 – 2 = +7 +11 – 5= +6 +10 –5 = +5 +10 –5 = +5 +8 –3 =+5 + 7 – 2 = + 5

Эту группу составили руководители, проявившие средний уровень вышеуказанных качеств и ориентаций, «неровность» в ответах, меньший уровень системности в рассмотрении проблем (по сравнению с первой группой), меньшую обоснованность и конструктивность суждений и предложений.

Группа недостаточно компетентных («Тормоз»):

Таблица 13.

Псевдоним	Место работы	Ранговое место	Условные баллы
П 15 П 10 П 6 А 12 А 5 П 7 П 18 А 13 А 10 П 19	Правительство региона Правительство региона Правительство региона Адм-я района Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района Адм-я района Правительство региона	20 21-22 21-22 23-24 23-24 25-26 25-26 27-29 27-29 27-29	+4 – 0 = +4 + 7 – 4 = +3 + 16 – 13 = +3* + 4 – 2 = + 2 + 4 – 2 = +2 + 5 – 4 = +1 + 3 – 2 = +1 +6 – 6= 0 +2 –2 = 0 +3 –3 = 0

Примечание. Респондент с псевдонимом «П 3» выделяется тем, что набрав высокие баллы по позитивным критериям допустил достаточно много негативных ответов. Вероятно, это объясняется тем, что данный чиновник из всей выборки единственный является доктором наук и, отвечая на конкретные практические вопросы, за счет избыточного академизма допустил довольно много ошибок.

Группа некомпетентных («Балласт»):

Таблица 14.

Псевдоним	Место работы	Ранговое место	Условные баллы
П 20 А 8 П 5 П 21 А 9	Правительство региона Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района	30 31 32 33 34	+3 – 4 = -1 + 1 – 3 = -2 + 1 – 5 = -4 + 0 – 6 = -6 +1 –8 = -7

Данную группу составили чиновники с низким уровнем компетентности, проявившие одновременно реакции, типа «защита мундира» и т.п.

Аналогичные данные с использованием тех же оценочных процедур по Республике Татарстан представлены в сводной таблице (см. табл. 15).

Таблица 15.

Псевдоним		Место работы	Ранговое место	Условные баллы
Группа 1	М 21 М 4 М 7	Адм-я города Адм-я города Адм-я города	1 2-3 2-3	+19 – 1 = +18 +16 –2 = +14 +17 – 3 = +14
Группа 2	М 8 М 9 Д 4 Д.6 М 14 Д 7 М. 1 М 5 М 20	Адм-я города Адм-я города Депутат Совета Депутат Совета Адм-я города Депутат Совета Адм-я города Адм-я города Адм-я города	4 5-7 5-7 5-7 8-9 8-9 10-12 10-12 10-12	+10 – 2 = +8 + 10 – 3 = + 7 + 7 – 0 = + 7 + 8 – 1 = +7 +6 – 0 = +6 +8 – 2 = + 6 +5 – 0 = +5 +7 –2 = +5 +6 – 1 = +5
Группа 3	Д 1 М 19 М 2 М 13 Д 3 Д 5 М 12 М 15	Депутат Совета Адм-я города Адм-я города Адм-я города Депутат Совета Депутат Совета Адм-я города Адм-я города	13 14-15 14-15 16 17-18 17-18 19-21 19-21	+5 –1 = +4 +5 –2 =+3 +3 – 0 = +3 +6 –5 = +1 +2 –2 = 0 +1 – 1 =0 +2-3 = -1 +1 –2 = -1
Группа 4	М 18 М 3 Д 2 М 17 М 11 М 6 М 10	Адм-я города Адм-я города Депутат Совета Адм-я города Адм-я города Адм-я города Адм-я города	22 23-25 23-25 23-25 26 27 28	+2 –4 = -2 +1 –5 = -4 +1 –5 = -4 0 –4 = -4 +1 –7 = -6 +1 –8 = -7 +1 –10 = -9

Примечание. В выборке оцениваемых – руководители администрации (мэрии) города, относящиеся согласно Конституции данного субъекта РФ (на период выполнения работы) – к государственным, а не муниципальным служащим и депутаты городского Совета.

Следует подчеркнуть, что полученные оценки строго конфиденциально предоставлялись первому лицу и соответственно они не могут быть использованы для таких оценочных процедур, как аттестация. Их целесообразно использовать для комплектования рабочей группы (например, в процессе проведения работ по реорганизации системы управления) и при формировании новой управленческой команды.

Обобщенные данные в виде гистограммы распределения респондентов по четырем диагностическим группам представлены на рис. 10. Анализ рисунка показывает, что в целом разброс оценок близок к нормальному распределению, что подтверждает адекватность выбранной методики.

Дальнейшие наблюдения за деловой карьерой наших респондентов показали, что из группы с условным названием «Балласт» 70 процентов в течение последующего года были освобождены от занимаемых должностей.

В отношении групп 1, 2, 3 было рекомендовано организовать целевую учебу, программа которой была приведена выше.

Blog