Лидерства попурри

Вид материала

Содержание

Закон приоритетности
Моя «оон»
1. Что обязательно?
2. Что дает наибольшую отдачу?

Подобный материал:

1 ... 50 51 52 53 54 55 56 57 ... 66

ЗАКОН ПРИОРИТЕТНОСТИ

Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели

Лидеры не должны прекращать располагать задания по приоритетам. Хороший лидер продолжает заниматься этим всегда — возглавляет ли он маленькую группу на туристском маршруте, является пастором церкви, руководит малым предприятием или директорствует в корпорации с оборотом в миллиарды долларов. Я лишний раз вспомнил об этом в прошлом году, когда перевел свои компании из Калифорнии в Джорджию, точнее, из Сан-Диего в Атланту.

Я как-то привык думать, что проживу оставшуюся часть жизни в Сан-Диего. Это действительно великолепный город, где климат — один из лучших в мире. Там можно за десять минут добраться до морского берега с пляжем и за два часа до горных склонов с прекрасными лыжными трассами. Там развитая культура, отличные профессиональные спортивные команды и прекрасные рестораны. И я мог круглый год играть там в гольф. Почему же мне вообще захотелось покинуть такое отличное место? Просто настал день, когда я начал заново оценивать свои приоритеты. Меня очень часто приглашают выступать в различных городах, поэтому я преодолеваю на самолетах огромные расстояния. И вдруг до меня дошло, что из-за проживания в Сан-Диего мне приходится тратить слишком много времени на перелеты только потому, что наш город находится слишком далеко от крупнейших авиатранспортных узлов. Тогда я попросил свою помощницу Линду подсчитать, сколько времени у меня на это уходит. Результат нас просто поразил. В 1996 году я потратил двадцать семь дней, только путешествуя взад-вперед между Сан-Диего и Далласом, чтобы отгуда лететь дальше. Именно тогда я решил изучить вариант перемещения фирмы «INJOY» и других принаддежащих мне компаний в такой город, где сходились бы многие авиалинии. Стивен Кони как-то заметил: «Лидер — это тот, кто вскарабкивается на самое высокое дерево, смотрит вокруг, оценивает ситуацию и вопит: “Да это же не те джунгли!”» Я чувствовал себя немного сходным образом, когда понял, что нам предстоит.

В конечном итоге мы остановились на Атланте как идеальном месте для размещения. Во-первых, это был крупный узловой центр многих авиалиний. Оттуда я был бы в состоянии достигнуть 80 процентов основных городов Соединенных Штатов, совершив не более чем двухчасовой полет. Одно это дало бы мне много дополнительного времени. Во-вторых, здесь очень красиво, а также существуют превосходные возможности для отдыха и развлечений. Наконец, мои сотрудники, перебравшись сюда из Калифорнии, смогли бы наслаждаться высоким уровнем жизни. Конечно, переезд был весьма серьезным мероприятием, но он прошел гладко благодаря интенсивной работе и отличным лидерским качествам тех, кто сотрудничает со мной.

^

МОЯ «ООН»

Сразу после нашего переезда в Атланту я специально отвел определенное время, чтобы заново оценить свои личные приоритеты. В течение нескольких последних лет мой график становился все более и более напряженным. Да и размер наших организаций заметно вырос. Четыре года назад у нас работало менее двадцати служащих. Теперь их стало больше ста. Но из одного того, что мы больше трудимся, отнюдь не следует, что мы преуспеваем и благополучно выполняем свою миссию. Для достижения всего этого следует обратиться к закону приоритетности. В течение прошедших десяти лет я использовал в качестве средств, помогающих мне измерить собственную деятельность и устанавливать личные приоритеты, следующие два руководящих принципа. Первый из них — это принцип Парето (89). За истекшие годы я часто обучал ему слушателей своих семинаров и конференций по вопросам лидерства, а также детально разъяснил его в моей книге «Воспитывайте в себе лидера». Его основная идея такова: если вы сфокусируете свое внимание на тех действиях, которые составляют высшие 20 процентов в терминах важности, то достигнете 80 процентов той суммарной отдачи, которую вообще могуг обеспечить ваши усилия. Например, если у вас имеется десять сотрудников, вы должны уделять 80 процентов своего времени и внимания двоим лучшим из них. Если у вас есть сто клиентов, то верхние двадцать из них дадут 80 процентов всех ваших прибылей. Если в вашем списке действий, обязательныхдля выполнения, насчитывается десять пунктов, то два самых важных из них дадут вам 80 процентов отдачи от всего затраченного времени. Вполне возможно, вы и сами уже заметили указанное явление. В противном случае проверьте его на себе — и вы увидите, что оно действительно имеет место. Второй применяемый мною руководящий принцип — это принцип «ООН». Речь идет вовсе не об Организации Объединенных Наций. Моя — это обязательность, отдача и награда. Чтобы быть эффективными, лидеры должны решить для себя следующие три вопроса:

Существует много вещей, которые способны поразить мой глаз, но совсем мало таких, которые способны поразить мое сердце.

Тим Редмонд

^

1. ЧТО ОБЯЗАТЕЛЬНО?

Все мы отчитываемся перед кем-то — перед работодателем, советом директоров, нашими акционерами либо кем-то еще. По этой причине ваш список приоритетов всегда должен начинаться с того, что для вас обязательно. Все то, что вроде бы требуется сделать, но не обязательно должно выполняться лично вами, нужно делегировать, перепоручить или вообще изъять.

^

2. ЧТО ДАЕТ НАИБОЛЬШУЮ ОТДАЧУ?

Как лидер вы должны тратить основную часть своего времени на деятельность в тех сферах, где наиболее сильны. Если какой-то сотрудник вашей организации может сделать данную работу с 80-процентной эффективностью по сравнению с вами, поручите эту работу ему. Если кого-то можно потенциально довести до указанного уровня, то следует развивать этого человека, с тем чтобы в дальнейшем именно он занимался данной работой.