Geum.ru

Лидерства попурри

Вид материалаЗакон

Содержание


Не всегда наилучшие добиваются наилучшего
Подобный материал:
1   ...   31   32   33   34   35   36   37   38   ...   66

В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЕСТЬ БЛИЖНИЙ КРУГ


Посмотрите на организацию, функционирующую едва ли не в любой сфере, и вы почти наверняка сможете увидеть закон ближнего круга в действии. Например, в 1997 году бейсбольная команда «Флоридские марлины» собрала вместе внушающую трепет группу игроков. Каков был результат? В том году они победили в первенстве профессиональной лиги — в так называемой «всемирной серии». Но как только их чемпионский сезон закончился, руководство начало демонтаж команды. Это была «дешевая распродажа», подобная той, которую учинила в начале 1990-х годов администрация команды «Падре из Сан-Диего» перед тем как вся она была продана на корню. Уверен, во Флориде результат будет таким же, как когда-то в Сан-Диего. Без своих ключевых игроков, без ближнего круга «Марлины» попадут в разряд посредственностей. Потенциал лидера равно как и потенциал всей организации — определяется теми, кто находится рядом с ним.


Нет никаких лидеров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли?


Располагая обширными знаниями и опытом в вопросах воздействия закона ближнего круга, я поражаюсь, когда встречаю людей, которые для своего лидерства продолжают придерживаться модели героя-одиночки (63). Одну из лучших иллюстраций того, насколько далек от реальности подобный идеал лидерства, можно найти в книге Лоренса Миллера «Американский дух:


Проблемы здесь всегда решаются одинаковым образом. Герой-одиночка и его верный индейский спутник... верхом въезжают в городок. Загадочный герой-одиночка с его маской, неизвестным прошлым и таинственным образом жизни никогда не сближается с теми, кому он помогает. Его мощь частично таится в озаряюшем его мистическом ореоле. За десять минут герой-одиночка понимает весь круг проблем, находит «плохих парней» и обезвреживает их. Ему быстро удается их перехитрить он первым вытаскивает «пушку» и отправляет негодяев за решетку. А затем в самом конце всегда есть замечательная сцена, [где] беспомощные жертвы стоят перед своим ранчо или в центре городской площади, не переставал радоваться по поводу того, как теперь все чудесно, когда они спасены.


Все это — чистейшей воды вздор. Нет никаких лидеров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли?

Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис был прав, когда утверждал: «Лидер находит свое величие в группе и одновременно помогает ее членам найти величие в самих себе». Подумайте о любом по-настоящему эффективном лидере — и вы обнаружите, что это человек, который окружил себя сильным ближним кругом. Мой друг Джозеф Фишер напомнил мне об этом, когда говорил про воздействие, оказываемое на человечество евангелистом Билли Грэмом. Его успех явился результатом фантастического по своим способностям ближнего круга, куда входили Рут Белл Грэм, Грейди Уилсон, Клифф Бэрроуз и Джордж Беверли Шиа. Они сделали знаменитого проповедника еще лучше, чем он смог бы стать действуя в одиночку. То же самое можно сказать о президенте Рональде Рейгане, пробывшем на своем посту два срока. Он преуспевал на этом посту, потому что окружил себя достойными людьми.

^

НЕ ВСЕГДА НАИЛУЧШИЕ ДОБИВАЮТСЯ НАИЛУЧШЕГО


На одном из моих семинаров, посвященных закону ближнего круга, во время перерыва ко мне подошел человек по имени Эшли Рэндол из Вудбайна, штат Джорджия, и сказал:

— Джон, вы правы относительно силы, которую дает единение с хорошими людьми. Я очень много езжу на велосипеде и всегда стараюсь следовать за гонщиками мирового класса. В велосипедных гонках на выносливость вроде «Тур-де-Франс» победителем почти всякий раз оказывается человек, выступающий в составе самой сильной команды. Эти парни не каждый день приходят на финиш первыми, но каждый день они обязательно оказываются в первой группе финиширующих.

— Да и на самом себе я тоже проверил правильность этого, — продолжал мой слушатель. — Я участвовал в нескольких состязаниях по триатлону и могу засвидетельствовать, что заметно лучше плаваю, езжу на велосипеде и бегу в день соревнований, чем в любой обычный день, посвященный тренировке. Так происходит потому, что меня окружают и рядом со мной сражаются спортсмены, которые плавают, крутят педали и бегают на более высоком уровне, чем я.

Можно сразу сказать, когда лидер по-настоящему освоил закон ближнего круга. Например, Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор концерна «Дженерал электрик», никогда не пренебрегает шансом воздействовать на формирование или укрепление ближних руководящих кругов внутри своей огромной корпорации. С момента, когда Уэлч в 1981 году возглавил этот транснациональньтй концерн, он лично давал «добро» каждому лицу из круга высшего руководства — в общей сложности это около пятисот должностей.

ЧЕМ ЦЕННО ВКЛЮЧЕНИЕ В СВОЙ БЛИЖНИЙ КРУГ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ


При благоприятных обстоятельствах лидер должен стараться пополнять свой ближний круг за счет должностньх повышений сотрудников собственной организации. Конечно это не всегда возможно, как показывает моя история, связанная с церковью Скайлайн. Но ничто не дает большего удовлетворения и не вознаграждает в такой степени, как включение в основной состав спортсменов, воспитанных в собственном «дубле».

Менеджер крупной электронной фирмы «Hewlett-Packard» Нэд Барнхолт полагает, что применительно к реакции на лидерство руководящие сотрудники всякой организации распадаются на три группы: (1) те, кто становятся лидерами почти немедленно и не мыслят себе жизни без этого; (2) те, кто относятся к лидерству скептически и не уверены, что с ним делать, если вдруг обретают его; и (3) оставшаяся треть, которая изначально воспринимает лидерство негативно и надеется избавиться от подобных функций. «В свое время я имел обыкновение проводить основную часть своего времени с теми, кто был настроен наиболее отрицательно, — говорит Барнхолт, — пытаясь убедить их в необходимости изменить свое отношение. Теперь я трачу почти все время на общение с теми, кто принадлежит к первой группе. Я инвестирую в наилучшие из своих активов». Такая установка сулит в будущем богатые дивиденды.

Вы можете задаться вопросом: на кого вам следует тратить время в своей организации? Мой совет таков: нужно стараться пополнить свой ближний круг людьми описанных ниже пяти типов. В кацом из них заложена огромная дополнительная ценность, которую они могут придать и вам лично, и всей вашей организации.